terça-feira, 28 de dezembro de 2010

OS DESAFIOS DO GERENTE GERAL

Logo nos primórdios da carreira, quando era recepcionista, o objeto de desejo era tornar-se um Gerente Geral, pois naquela tempo, bem como hoje, esse profissional é ainda mal compreendido por muitos, quem está no lado de lá nos ver como um rei, sentado em sua cadeira majestosa, uma sala confortável com ar-condicionado, uma bela mesa e apenas analisando relatórios e dando as ordens.
Garanto-lhes que é tudo isso e mais algumas coisas, tenho vinte cinco anos de atividade hoteleira e posso garantir que é muito mais fácil você comandar um exercito do que administrar um hotel. Os desafios são enormes e diário, o gerente de hotel leva tiro de todos os lados, dos hóspedes, dos funcionários, dos fornecedores, dos diretores, etc. e conseqüentemente, todos estes esforços são para um só objetivo, satisfazer o hóspede!
Além de todas as atribuições inerentes ao cargo, uma da mais desafiadora é gerenciar pessoas. Devo lembrar que cada hotel tem sua própria alma, sua própria filosofia, e acima de tudo o hotel está localizado em uma macro ambiente que influencia totalmente a cultura local e principalmente as das pessoas que nele trabalham.
Minha influência hoteleira vem de um universo internacional e corporativo, passei por três grandes cadeias hoteleiras, Hilton, Accor e Meliá entre outros hotéis de administração familiar porém de tradição hoteleira. Mesmo dado inicio em uma hotelaria do segmento de turismo de lazer, meus grandes mestres foram na grande maioria americanos e europeus. Aprendi hotelaria na raiz, na pratica e na teoria e que me faz cada dia ser um expertise em hospitalidade e me conforta passar esse conhecimento ao meu legado.
Atualmente, estou na gestão de um hotel de médio porte, inserido em uma localidade de duzentos mil habitantes com segmento de negócios. Uma cidade que não tem uma identidade cultural devido ao grande mixe de imigrantes, viajantes, e pessoas de todas as partes do Brasil e exterior com uma cultura de funcionários totalmente inexperiente para atuar no segmento da hotelaria.
E para que essa orquestra (hotel) seja coordenada de maneira harmoniosa, os instrumentos (funcionários), são exaustivamente treinados diariamente para que possamos errar menos.
Gerenciar um hotel em uma capital é completamente diferente de gerenciar em uma cidade interiorana, as diferenças são bastante perceptíveis, por exemplo; suponhamos que você irá fazer uma gestão de um determinado hotel de médio porte na capital X e o mesmo hotel na cidade Y. O produto é o mesmo, porém as pessoas não. Na capital proliferam as faculdades de hotelaria e turismo, quando você recebe uma candidata para vaga de camareira, surpreendentemente muitas das vezes ela já vem com um diploma de hotelaria, ou está cursando um curso superior ou pretende cursar um. É muito diferente da outra candidata camareira, que já tem certa idade, muitas das vezes não tem um ensino fundamental completo e que trabalhou para doutor fulano por diversos anos e apenas quer trabalhar e ter um salário para se manter, observe as duas candidatas ao mesmo cargo no seu hotel;
Dona Maria, casada, quarenta anos, mãe de dois filhos adolescentes, não concluiu o ensino fundamental, o marido é motorista, está à procura da vaga de camareira porque já tem experiência como camareira há nove anos em outros hotéis e gosta de trabalhar porque ajuda nas despesas da família.
Luciana, vinte cinco anos, está concluindo seu último ano de administração hoteleira, solteira, pretende ser gerente geral de hotel, porém na faculdade identificou-se muito com a área de governança e mais precisamente com as atividades de uma governanta executiva. Luciana sabe muito bem que para atingir seus objetivos o caminho é árduo e deverá começar pela base, que neste caso a vaga de camareira é o primeiro degrau dessa longa caminhada e por isso acredita que é uma boa oportunidade que terá para logo adiante poder assumir um cargo de governanta de hotel.
Então temos aqui dois personagens com perfis completamente diferentes, porém para exercer a mesma atividade, com o mesmo salário e na mesma empresa. Eis aqui uma escolha difícil para um gerente resolver; dona Maria tem uma longa experiência e sabe muito bem como arrumar uma unidade habitacional. Luciana não tem experiência nenhuma, tem muita teoria e a única pratica é da faculdade, através de alguns estágios, de visitas técnicas, etc. Pela minha experiência é muito simples separar o joio do trigo, Dona Maria é uma boa candidata para trabalhar em um hotel de pequeno porte e mais qualificada para trabalhar em um hotel com uma administração familiar e/ou idependente. Já Luciana oferece um perfil mais desafiador, é ambiciosa, tem foco e seu perfil é mais adequado para um hotel de médio a grande porte e geralmente encontramos essas figuras nos hotéis de rede.
Freqüentemente, quando estou ministrando cursos e ou mesmo dando palestras afirmo que uma camareira não é uma faxineira como muitas delas pensam assim, e muitos donos de hotéis também pensam assim, ser camareira é uma atividade de grande importância dentro do hotel, a camareira quando entra em uma unidade habitacional é para cuidar de um produto que vai ser vendido, ou seja, ela cuidará do principal produto de venda do hotel e ninguém mais é tão merecedora de atenção e cuidado do que essas profissionais.
Fico observando alguns donos de hotéis que tratam seus funcionários como verdadeiros escravos. É claro que um hoteleiro jamais pensará dessa forma, por esse motivo procuro sempre separar muito bem esses dois, dono de hotel e hoteleiro.
Para ilustrar melhor qual a diferença de um dono de hotel e um hoteleiro, vou contar uma historia que aconteceu quando conclui a gestão de um hotel em determinada cidade do interior, fui contratado para assessorar um hotel que naquele momento estava em fase de finalização e para tanto precisava formar sua equipe, então comecei fazer um trabalho de recrutamento e seleção, treinamento e por fim coloquei o navio nas águas. Três meses se passaram, retornei ao hotel para avaliar os resultados e para minha surpresa metade dos funcionários já não estavam mais no hotel, e questionei por qual razão isso havia acontecido e como resposta da “esposa do dono do hotel”, ela me respondeu “ o senhor fez um excelente trabalho, meu hotel está lotado, e vai indo bem de vento em poupa, mas o senhor deixou meus empregados cheios de direitos, então tivemos que mandar embora alguns e outros pediram para sair”. O que aquela senhora quis dizer era que seus funcionários foram treinados nas melhores praticas de hotelaria com excelentes habilidades para atuarem de forma profissional no dia a dia de um hotel, mas o que ela realmente queria era empregados que fossem submissos aos comandos dos patrões, ou seja, que quando precisasse de uma "empregada domestica" em sua casa, a camareira do hotel deveria ir fazer as tarefas de faxina, que quando precisasse de um motorista para levar os filhos na escola o recepcionista, o mensageiro deveria obedecer as ordens da patroa, e assim meu caro leitor pode imaginar o final da historia.
Por tanto, um hoteleiro jamais tem uma postura de “patrão” “eu sou o dono” quem manda aqui é eu”, ou seja, o coronelismo ainda é uma pratica muito comum nas cidades do interior, onde o empresário que tem dinheiro constrói um hotel com o que há de mais moderno em infra-estrutura hoteleira, porém se esquece do mais importante, as pessoas e pensa que administrar um hotel é como gerenciar uma fazenda, é só dar as ordens e ai de quem não as cumprir.
Na minha administração, procuro enfatizar que todo profissional de hotelaria deverá “Servir sem servilismo” é complemento da tão famosa filosofia do Four Seasons Hotels and Resorts “ Damas e Cavalheiros servindo Damas e Cavalheiros”.
Leonardo Soares Consultor e Administrador de Empresas Hoteleiras

quinta-feira, 28 de outubro de 2010

A MENTE DE UM HÓSPEDE

Cada hóspede do hotel assume o papel de um rigoroso inspetor de qualidade. Durante todo o tempo de sua hospedagem, ele estará observando tudo e elaborando mentalmente um verdadeiro relatório das suas avaliações a respeito dos serviços recebidos. O resultado das avaliações é decisivo para a sustentabilidade econômica da empresa. O hóspede é um fiscal de qualidade. Avalia tudo em todos os momentos. Ao chegar no hotel, avalia o prédio, sua fachada, seus jardins, sua entrada, o piso, as cortinas, a decoração, o tratamento que recebe dos funcionários, e os espaços que o levam ao apartamento. Ali a inspeção continua ainda mais rigorosa. Enquanto permanecer no hotel, o hóspede observará, analisará e julgará cada detalhe, cada peça do hotel, o funcionamento de cada equipamento e cada resposta da equipe. E, ao sair, estará levando em sua mente um completo relatório de auditoria da qualidade. As impressões desse hóspede serão decisivas para a sobrevivência da organização hoteleira. Sua avaliação positiva poderá transformá-lo em um cliente fiel, que retornará outras vezes e recomendará o hotel a novos clientes. Em contrapartida, uma avaliação negativa será muito prejudicial: o cliente, além de não retornar, falará mal da organização para muitas pessoas. A avaliação negativa e, essencialmente, uma ameaça à sobrevivência da empresa. Por tudo isso, a satisfação d cliente deve ser o principal objetivo dos produtos e serviços da hotelaria. A rigor, o processo de avaliação do cliente começa antes da própria hospedagem, quando analisa as informações a respeito do hotel, seus preços e o atendimento dos serviços de reserva.
Mario Petrocchi – Hotelaria Planejamento e Gestão

quarta-feira, 20 de outubro de 2010

O HÓSPEDE OCULTO, UMA FERRAMENTA PODEROSA PARA OS HOTÉIS

HÓSPEDE OCULTO/ MYSTERY GUEST A MAIS PODEROSA FERRAMENTA PARA A BUSCA DA COMPETITIVIDADE E FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES QUALIDADE- AVALIAR SERVIÇO GARANTE FIDELIZAÇÃO Ele é uma das ferramentas que pode colaborar na melhoria dos serviços nos hotéis O mercado hoteleiro continua em franca expansão. Nos últimos anos, houve uma super oferta de hotéis e flats nas principais capitais do País, o que ocasionou uma competição mais do que acirrada. Dados da ABIH – Associação Brasileira da Indústria de Hotéis – mostram que existem em construção no Brasil cerca de 200 novos hotéis. Por isso a necessidade de melhorar os serviços, fator preponderante para o hóspede retornar ao hotel, e o Hóspede Oculto é uma das ferramentas que pode colaborar neste processo, além de ser uma ferramenta administrativa para a competitividade do hotel e para a geração de receita. O Hóspede Misterioso, ou Mystery Shopping, é um cliente treinado e qualificado que se hospeda no hotel de forma anônima, avalia os serviços ao consumidor, a operação, os funcionários, o ponto de venda, a qualidade do produto e relata os fatos ocorridos, sejam eles positivos, os quais devem ser intensificados, ou negativos, que demandam ações para serem sanados. A Rede de Hotéis Deville, interessada no desenvolvimento de seus serviços, acompanhando assim os rumos do mercado hoteleiro, contratou pela primeira vez este serviço. Segundo o diretor de operações da rede, o objetivo da rede é complementar o seu conjunto de ferramentas, visando alcançar o maior índice possível de satisfação dos hóspedes. “Já utilizamos outros três métodos de avaliação dos nossos serviços como a pesquisa direta com o hóspede; o sistema de ‘Garantia de Resposta’, implantado para detecção e solução de problemas com o hóspede ainda no hotel; e visitas freqüentes dos diretores da rede às unidades. Esperamos detectar outros pontos a melhorar com as avaliações do hóspede oculto”, avalia Arturo. Este serviço, na rede Deville, é terceirizado, onde a empresa americana que o fornece é especializada há 15 anos em avaliar outras empresas por meio do hóspede oculto. Caso se obtenha um resultado negativo, o hotel passa a estudar novas alternativas e melhorias no serviço de atendimento aos clientes. “Realizamos uma sessão de apresentação dos resultados a toda a equipe e discutimos alternativas para melhorar. A partir desse momento, estudamos como modificar nosso processo de trabalho, estabelecemos os investimentos que precisaremos fazer nas instalações e organizamos treinamentos para resolver as falhas o mais rápido possível, implementando as alternativas que deverão atender melhor às necessidades dos nossos hóspedes”. Os funcionários da rede Deville, que eventualmente atenderam o hóspede misterioso, recebem um retorno dessa avaliação a fim de que participem também do processo de solução dos possíveis problemas, ao em vez de serem despedidos. “Procuramos sempre realizar um reforço positivo, evitando sentimento de culpa e promovendo um sentimento de contribuição ao sucesso da equipe da empresa. Serve como estímulo para o desenvolvimento profissional. Os pontos negativos da avaliação são vistos como oportunidades de melhoria para toda a equipe. Ninguém é pessoalmente responsabilizado por uma avaliação negativa”, comenta. Preocupada em aprimorar a qualidade de seus serviços, a Etoile Hotels também se utiliza dos serviços do hóspede oculto para avaliar os seus hotéis há três anos. É um hóspede misterioso por mês em cada hotel, Jardins e Itaim, que fazem relatórios sobre todos os quesitos, desde de atendimento, reservas e apartamento até gastronomia e área operacional. Segundo o hotel, a direção escolhe aleatoriamente hóspedes de seu relacionamento e os presenteia com uma ou duas diárias no máximo, como se fossem clientes pagantes. Estes, ao se hospedarem, realizam por intermédio de sua vivência as avaliações dos produtos. Por meio desse serviço, a Etoile Hotels pretende melhorar o desempenho de seus colaboradores e perceber, de maneira prática, onde estão as verdadeiras falhas. E caso elas sejam encontradas, imediatamente é verificado o ocorrido e providenciadas, junto à gerência dos respectivos departamentos, as mudanças necessárias. De acordo com a rede, os funcionários que interagem com a avaliação do hóspede oculto se sentem motivados a aprender e a melhorar mais. “A Etoile nunca trata as falhas de maneira pejorativa e sim com o intuito de crescer e de fazer os ajustes operacionais. Os funcionários nunca foram demitidos por meio desse serviço, mas houve casos de remanejamento de áreas”, comenta o responsável por esse departamento na Etoile Hotels, que não quis se identificar. Além de serem feitos treinamentos e capacitação dos funcionários bimestralmente. O Hotel Marina Palace, que utiliza os serviços do hóspede misterioso desde 1999, também acredita que esse tipo de ação é importante para medir com freqüência a qualidade dos seus serviços. Para isso, o hotel conta com o apoio e participação de alguns de seus hóspedes. “Muitas vezes damos, como ‘bônus’ para clientes habitues, algumas permutas e cortesia de agentes de viagens, incluindo a solicitação de ‘avaliação criteriosa’ da estada”, conta Renata Werneck, diretora operacional do Hotéis Marina. São avaliados pelo hóspede misterioso os serviços que precisam ser aprimorados, a qualidade do serviço A&B, o conforto e praticidade das acomodações, colaboradores que ainda precisam de mais treinamento, além de idéias que podem surgir. “Nenhum hotel é perfeito, sempre existem oportunidades a serem exploradas”, afirma Renata. Para o Marina Palace Hotel , é ‘bom’ encontrar ações de melhorias e aperfeiçoamento a serem postos em prática. Afinal, essa é a intenção do serviço de avaliação do hóspede oculto. A partir deste ponto, são realizados treinamentos, acompanhamento de Recursos Humanos, debate com os líderes de cada departamento, entre outras medidas. Com relação aos funcionários que participam dessa avaliação, a posição do hotel é de não demití-los. “Diríamos que depende da postura da empresa. Na nossa, tentamos ao máximo reverter frustrações e inconvenientes para aprendizados. Serviços humanos estão sujeitos a erros. É preciso saber lidar com esse tipo de situação, por isso não há casos de demissão por meio desse serviço”, explica Renata. Já a Rede Othon está acostumada a fazer regularmente diversos tipos de pesquisa e avaliação. Dentre elas estão os serviços do hóspede oculto, que começou a ser utilizado há cinco anos, quando a rede foi segmentada e deu início ao processo de ampliação. “Contratamos uma empresa externa, conhecedora do mercado hoteleiro, que vem ao hotel avaliá-lo uma vez por ano”, afirma a gerente de marketing da rede, Letícia Bezerra de Mello. O hóspede misterioso, na rede Othon, recebe instruções de como devem se proceder as avaliações, pois há hotéis de vários segmentos na rede. “A pessoa que vai se hospedar conversa primeiro conosco para se inteirar de nossos padrões, já que temos hotéis em diversos segmentos. Essa pessoa deve estar familiarizada com as exigências do mercado hoteleiro. Estabelecemos o padrão mínimo, ou seja, o que não pode ter falhas e solicitamos ao pesquisador que faça também algumas exigências fora do padrão para ver a iniciativa de nossos colaboradores. O importante é que nossos funcionários saibam como atender o hóspede em diversas situações”, diz a diretora. De acordo com a diretora, o intuito da pesquisa é oferecer uma orientação mais positiva do que punitiva. Mas, se o caso for muito grave e se procederem outras reclamações do mesmo funcionário de outros meios, além da pesquisa, pode-se chegar a uma demissão. Os resultados servem ainda de feedback para o setor de Recursos Humanos da rede Othon para que planejem seus treinamentos, como também orientar investimentos na unidade. O Grand Hotel Rayon, de Curitiba-PR, utiliza o hóspede oculto desde o início de 2006, contratando os serviços de um profissional terceirizado e remunerado. Para o hotel, essa é uma ferramenta para orientação do nível de qualidade da operação. “Preferimos trabalhar com profissionais da área e remunerados para o trabalho, para dar a maior isenção e imparcialidade a avaliação. Por razões óbvias, a matriz de avaliação não pode ser mostrada a ninguém (segredo comercial), mas ela, quando já respondida, serve de subsídio para a tomada de decisões e para o planejamento das ações de recursos humanos”, comenta o responsável pelo programa no hotel, que preferiu não ser identificado. O profissional, após ter sido contratado, recebe uma série de informações, em entrevista pessoal, a respeito de como deve proceder a avaliação durante sua estada no hotel, que normalmente é de dois dias. Também são passadas informações sobre os serviços e produtos que o hóspede misterioso deve enfatizar, tornando aquela área pré-requisito de avaliação. Feitos os relatórios, os reajustes se dão por meio de encontros entre os gestores das áreas envolvidas. As respectivas equipes participam quando necessário, podendo ter a presença do setor de recursos humanos, com a finalidade de treinar os profissionais que prestaram o serviço. “Como as falhas são tratadas com bastante profissionalismo, os funcionários recebem as informações com muita naturalidade. Também a recebem com a seriedade que essas informações devem ser tratadas”, afirma o responsável pelo programa no Grand Hotel Rayon que preferiu não ser identificado. Outro hotel, que também é adepto do sistema de avaliação por meio do hóspede oculto, há uns cinco ou seis anos, é o Sheraton Porto Alegre Hotel. O hotel é visitado duas vezes por ano por um avaliador, que não se identifica previamente, testando todos os serviços e instalações. Atualmente, a Sheraton terceiriza este serviço, utilizando profissionais com formação em turismo ou hotelaria, que seguem uma rotina pré-determinada com um extenso ‘check-list’, com centenas de processos. Segundo o gerente geral do Sheraton Porto Alegre Hotel, Renato Mendonça, após a apresentação dos relatórios, ele faz uma espécie de ‘tour’ pelo hotel com o inspetor revisando todas as observações e o gerente de cada área se reúne também com o inspetor, onde é explicada como foi a estadia no hotel, reforçando o que é bom e recomendando reajustes em áreas de oportunidade. “Nas falhas de serviço, enfatizamos o treinamento na área específica e, com relação a equipamento e mobiliários, se analisa a situação dando-se prioridade ao investimento. Cada interação com um cliente, por mais simples que possa parecer, inclui dezenas de passos que precisam ser praticados e lembrados constantemente. Este é o princípio do treinamento: saber onde falhamos e entender por quê falhamos. Mas conseguimos construir uma motivação para superar as falhas entre os funcionários, mesmo porque, de forma alguma, esta ferramenta é utilizada para demitir alguém”, conclui Renato. Tanto o hóspede quanto o hotel se beneficiam com este tipo de avaliação. O primeiro, por ter a sua disposição cada vez mais serviços com qualidade e o conforto de se hospedar em um hotel que se preocupa com o atendimento e relacionamento com seu cliente. O segundo, por ter conhecimento das áreas com potencial de investimento e das falhas, o que também é importante, pois só assim o hotel poderá solucionar os problemas, como melhoria na qualidade dos serviços e instalações, foco específico na aplicação de recursos em treinamento, implementação de novos processos de trabalho. De acordo com algumas redes hoteleiras, o empresariado brasileiro, como um todo, está dando os primeiros passos no uso desta ferramenta de avaliação, visto que a qualidade se avalia sempre e deve ser o foco para melhorar o desempenho do hotel. Toda ação de pesquisa de serviços, assim como outras de qualquer tipo de medição, são importantes neste processo de melhorias. Tudo isso resulta em um maior índice de satisfação e, portanto, maior índice de retorno dos clientes.
Matéria publicada na revista hotelnews

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

O QUE É HOTELARIA

A indústria do turismo é uma das que mais crescem em todo o mundo, e quem ganha com essa evolução é o ramo hoteleiro. Mas apenas ter um hotel não significa que os clientes vão cair do céu, que o negócio vai dar lucro. É preciso administração competente, como em qualquer outro negócio, e que respeite as peculiaridades do mercado. E, existe muito mais coisa nos bastidores de um hotel, do que se imagina.E, conceito de hotel vertical está mudando drasticamente. O turismo rural está trazendo consigo hotéis-fazenda, chalés, resorts e pousadas que precisam ser muito bem administrados. Há hotéis voltados para a saúde, como os spas, e até mesmo os psiquiátricos, que se distinguem das clínicas. A terceira idade também é focada por esse segmento. Há hotéis especializados para essa faixa da população. São construídos na forma horizontal, sem escadas, e oferecem uma alimentação especial e atividades direcionadas. Existem ainda os flats, uma excelente opção tanto para o administrador hoteleiro como para investidores. Um quarto confortável, comida boa e um pessoal de hotel atencioso podem trazer uma experiência agradável estando longe de casa, em férias ou viajando à negócios. Os gerentes de hotel e gerentes de assistente ajudam seus hóspedes a terem uma permanência agradável provendo muitos dos confortos de que se tem em casa. Adicionalmente, alguns hotéis têm estâncias termais de saúde e outros serviços especializados. Para viajantes empresariais, gerentes de hotel programam freqüentemente salas de reunião e equipamentos. Gerentes de hotel são responsáveis pela eficiente manutenção da operação de seus estabelecimentos, sem perder de vista sua lucratividade. Em um hotel pequeno,ou pousada com um pessoal limitado, o gerente pode supervisionar todos os aspectos das operações. Porém, em grandes hotéis podem empregar centenas de profissionais, e o gerente geral normalmente é auxiliado por vários gerentes assistentes nos seus departamentos. Em hotéis de todo tamanho, atividades administrativas variam significativamente. O gerente geral, por exemplo, tem responsabilidade global pela operação do hotel. Dentro de diretrizes estabelecidas pelos controladores do hotel ou executivos de uma rede de hotéis, o gerente geral fixa taxas de quarto, aloca capitais para departamentos, aprova despesas, estabelece padrões de serviços para os hóspedes, decoração, administração interna, qualidade de comida e operações de banquete. Os gerentes residentes são os que moram nos hotéis e estão à disposição 24 horas por dia, para solucionar problemas ou emergências. Em geral, entretanto, eles trabalham um turno de oito horas por. Em muitos hotéis, o gerente geral é também o gerente residente. A Governança assegura que os hóspedes se alojam e encontrem quartos e áreas comuns limpas e em ordem. Eles também treinam, programam e supervisionam o trabalho de empregados e inspecionam. Os gerentes de escritório coordenam reservas e tarefas administrativa, como também dirigem o pessoal d recepção. Eles asseguram que os hóspedes são tratados cortesmente, atendem reclamações e resolvem problemas, bem como verificam se os pedidos para serviços especiais são levados a cabo. Os gerentes de alimentos e bebidas dirigem os serviços de comida de hotéis. Eles supervisionam os restaurantes, bares, enfim, toda a área que envolve alimentação. Estes gerentes também supervisionam comida e preparação de bebidas, garçons, planejamento de cardápios, estimativa de custos e lida com os fornecedores de alimentos. Os gerentes de eventos coordenam as atividades de departamentos para reuniões, convenções e eventos especiais. Eles reúnem os representantes de grupos ou empresas, para planejar o número de quartos para reserva, a configuração desejada de hotel e os serviços de banquete. Durante a reunião ou evento, eles solucionam problemas inesperados e monitoram assegurar que as operações de hotel estão em conformidade com as expectativas do grupo. Os gerentes assistentes, no seu di-a-dia auxiliam nas operações do hotel. Em grandes hotéis eles podem estar responsáveis com atividades de pessoal, contabilidade, administração de escritório, marketing e vendas, compras, segurança, manutenção. Em hotéis menores, estes deveres podem ser combinados em uma posição. Alguns hotéis permitem para um gerente assistente tome decisões relativas à um hóspede. Os hotéis funcionam vinte e quatro horas por dia, todos os dias. Muitos gerentes de hotel trabalham mais de 40 horas por semana. Gerentes que normalmente moram no hotel têm horários de trabalho regulares, mas eles podem ser chamados para atender a qualquer hora. Gerentes de hotel às vezes experimentam pressões visto coordenarem um amplo conjunto de funções. Convenções e grandes grupos de turistas podem apresentar problemas incomuns. Além disso, lidando com hóspedes encolerizados podem ser estressante. Os hotéis têm enfatizado o treinamento especializado. No passado, muitos gerentes foram promovidos dos graus de balconistas, garçons e chefes de cozinha, e da área de vendas. Embora alguns empregados ainda cresçam na administração de um hotel, começa a ser requerido um melhor padrão educacional. Programas de administração de hotel incluem instrução em administração de hotel, contabilidade, economia, comercialização, administração interna, administração de serviços de comida e suprimentos e engenharia de manutenção de hotel. Pessoas diferentes podem se dar muito bem como gerentes de hotel, as suas características comuns são: iniciativa, autodisciplina, habilidades de comunicação efetivas e a habilidade para organizar e dirigir o trabalho de outros também estão essenciais para gerentes em todos os níveis. A maioria dos hotéis promove empregados que provaram suas habilidades e completaram sua educação formal em administração de hotel. Diplomados de hotel ou programas de administração de restaurante normalmente começam como aprendiz dos gerentes assistentes. Grandes hotéis e redes podem oferecer oportunidades melhores para avanço na carreira, do que em estabelecimentos pequenos. O turismo e a hotelaria estão crescendo a passos largos e não há mão-de-obra especializada para esse segmento. Portanto, é esperado que os empregos em hotéis cresça. Salários de gerentes de hotel e assistentes grandemente variam de acordo com suas responsabilidades e o segmento da indústria de hotel na qual eles são empregados. O aumento em viagens de negócios e turismo doméstico/estrangeiro dirigirão crescimento de emprego de gerentes de hotel e assistentes. Por sua vez, vai exigir dos profissionais da área, seu aperfeiçoamento profissional, habilidade em idiomas e muita criatividade, pois quando um setor econômico é percebido, existe uma massificação de investimentos, que podem no futuro desestimular pela grande oferta. fonte: marcio Mambert

terça-feira, 5 de outubro de 2010

SERVIÇO DE HOSPITALIDADE

Serviços - a missão e o produto da hospitalidade Como o hóspede percebe a qualidade dos serviços, atendimento, hospitalidade. Quando recebe amigos em sua casa, você naturalmente quer que eles fiquem confortáveis. Você os cumprimenta e faz todo o possível para servir e entreter seus convidados. E quando vai à casa de alguém, em geral você recebe comida, bebida e até mesmo uma cama confortável. Esses agrados ou traços que acrescentam conforto material, conveniência ou suavidade ás relações sociais, ajudam a definir o comportamento conhecido como hospitalidade. Esse comportamento também é um serviço. E os serviços são o produto mais importante da indústria da hospitalidade. A Natureza do Produto A intangibilidade dos serviços faz com que enxergar a hospitalidade como uma indústria seja um pouco difícil para muita gente. Temos em mente que indústrias produzem produtos tangíveis (concretos) que normalmente podem ser manuseados, estocados para uso futuro, e produzidos de maneira uniforme. O serviço por outro lado, é um produto intangível (não pode ser pego, é abstrato). O respeito demonstrado por um hóspede não pode ser segurado nas mãos; o ato de puxar uma cadeira para um hóspede, não pode ser estocado para uso futuro; e práticas aceitas em uma cultura podem ser consideradas rudes em outras, tornando impraticável a uniformidade dos serviços. Para a maioria dos serviços de hospitalidade, o negócio principal é a criação de experiências memoráveis, por meios de serviços que supram suas necessidades. A missão que compartilham, é fornecer serviços e também obter lucro. Em hospedagem e companhias aéreas, não se pode estocar apartamentos ou assentos para vender depois, o que não for vendido hoje é perdido para sempre. Prejuízo! “Se nós satisfazemos nossos clientes, mas falhamos ao satisfazer nosso negócio, logo estaremos falidos. Se obtemos lucro mas falhamos na satisfação dos clientes, logo estaremos sem clientes.” James C. Penney Restaurantes, hotéis e motéis têm um objetivo duplo: satisfazer física e psicologicamente as expectativas dos hóspedes. Eles conseguem isso oferecendo um bom produto (refeições ou acomodações) e um bom serviço, servindo a refeição e entregando as acomodações da maneira apropriada. A Entrega do Produto Os funcionários de um motel e os clientes vêem a entrega do serviço sob pontos de vista bastante diferentes. A experiência única vivenciada pelo hóspede é, muitas vezes, rotina para o empregado. O hóspede investe tempo, dinheiro e emoção, na esperança de ter uma experiência agradável. Tudo isso é perdido se o serviço não atinge as expectativas. O máximo que o funcionário pode fazer é agir melhor com o próximo hóspede. A má impressão que deixou no cliente anterior não tem como apagar. Percepções de Valor Os serviços não podem ser medidos na graduação contínua de BOM para RUIM. A existência de tal escala é impossível, porque o que determina um serviço bom ou ruim, as expectativas do hóspede e a imagem da empresa, não é fixo. Até mesmo o conceito de valor ou de quanto vale a pena o serviço baseia-se na percepção do hóspede. É certo dizer, entretanto, que a maior parte dos hóspedes quer serviço de qualidade por um preço justo. O valor é baseado nas expectativas dos clientes com relação a quanto eles pagam pelo serviço e quanto pagariam por um serviço semelhante em outro local. Certamente, as pessoas não esperam de um motel barato o mesmo serviço de um caro. O que elas realmente esperam é um serviço melhor ou igual no motel ou no restaurante que estão freqüentando (e pelos mesmos ou melhores preços) do que nos concorrentes (que optaram por não freqüentar.... dessa vez). Um bom serviço sempre é equiparado à quantidade de agrados, ao grau de atenção / interação ou à rapidez da entrega. Percepção quanto a satisfação ou insatisfação: como o hóspede percebe um serviço! 1) Atitude do funcionário frente a uma falha na execução do serviço. Quando os serviços normalmente à disposição encontram-se em falta ou não existem (como uma reserva perdida), quando o serviço é inexplicavelmente lento, ou quando ocorrem outras falhas na parte principal do sistema de execução, A ATITUDE DO FUNCIONÁRIO TEM PAPEL CRUCIAL na percepção do cliente. Se o funcionário compensa a falha dando ao hóspede um apto. de categoria superior (upgrade) ou uma bebida grátis, por exemplo, o momento é geralmente percebido como satisfatório. Entretanto, a compensação não é a única solução: explicações e auxílio para resolver o problema são muitas vezes suficientes para satisfazer o hóspede. Por outro lado, se o funcionário não fornece uma compensação, explicação ou solução, o momento é percebido como insatisfatório. A atitude do funcionário pode transformar uma experiência negativa em uma LEMBRANÇA POSITIVA.....ou aumentar o antigo problema, criando dois. 2) Atitude do funcionário em face das necessidades e dos pedidos dos clientes. Quando o cliente deseja alterar o sistema de execução do serviço para satisfazer necessidades específicas, a atitude do funcionário sempre significa mais do que o simples fato de conseguir ou não satisfazer essas necessidades. Necessidades especiais incluem situações de emergência: dificuldades médicas ou de idioma, preferências e erros dos clientes e desembaraço diante do comportamento destrutivo de outros clientes. Se o funcionário se interessa pela solicitação e pelo menos tenta atendê-la (ou explica por que não pode fazer isso), o cliente costuma se contentar. Porém, o desinteresse ou falta de vontade do funcionário para tentar “quebrar as regras” deixa o cliente insatisfeito. 3) Atitudes voluntárias e espontâneas dos funcionários. A quantidade de atenção dispensada aos clientes os deixará mimados ou frustrados. Dedicar mais tempo, fornecer informações adicionais ou demonstrar interesse pelo conforto de um cliente são atitudes do funcionário que deixam esse cliente satisfeito. Comportamentos bem fora do comum também pertencem à esse grupo, assim como comportamentos dentro das normas culturais, desempenho exemplar sob situações adversas. Fonte: CHON e SPARROWE, "Hospitalidade - Conceitos e Aplicações" - Pioneira Thomson Learning, 2003.

sexta-feira, 1 de outubro de 2010

SER HOTELEIRO...

O hoteleiro precisa ter a diplomacia de um Kissinger, a graça social da Rainha Mãe da Inglaterra, a velocidade de um Concorde, o sorriso de um deus Grego, a paciência de um santo, a memória de um elefante, a pele grossa de um rinoceronte, a força de um Atlas, o poder de insistência de uma sogra, a boa forma de um centro avante, a fineza de um duque, a voz de um Lawrence Olivier, o olho para lucro de um Vestry (ou Bill Gates), e por último, mas não menos importante, um amor pela humanidade: porque os seres humanos exibem seu pior lado quando estão cansados e famintos. Autor: desconhecido

sexta-feira, 24 de setembro de 2010

TENDÊNCIAS DA ARQUITETURA HOTELEIRA

Lobby - De ponto de chegada a área de relacionamento Burj Al Arab, Dubai
Lounges e bares anexos indicam uma nova tendência mundial Considerado por vezes os cartão postal do hotel, a imagem que estimulará ou não amor à primeira vista ao hóspede, o lobby está ganhando uma nova função e a tendência não parece pontual. Em várias partes do mundo, é nítida a constatação de que arquitetos e decoradores têm dedicado atenção especial ao espaço, além de adequá-lo à sua condição natural. O Grupo Marriott, que tem na Renaissance uma de suas bandeiras, dá andamento a um amplo programa de renovação das áreas de lobby, que já chegou ao Brasil. Neste momento, o lobby do Renaissance São Paulo Hotel está passando pela sua maior reforma desde que foi inaugurado, em setembro de 1997. É uma modernização importante para atualizar a unidade e deixá-la mais contemporânea, e que começa pó apresentar o lobby como um local onde as pessoas se relacionam e não mais apenas como um ponto de chegada. No Rio de Janeiro, o Windsor Barra retrata bem o espírito proposto dentro da nova tendência. Logo à entrada do hotel, a sensação que se tem é de profundidade, valorizada por uma imensa clarabóia, um dos detalhes do projeto concebido pelo arquiteto Gilles Jacquard, em 2007. No Distrito Federal, o lobby do Royal Tulip Brasília Alvorada transmite a elegância e a sofisticação do hotel e também lançou mão de um bar para agregar visitantes e hóspedes. Com seu projeto arrojado, assinado pelo premiado arquiteto e urbanista Ruy Ohtake, a área destaca linhas que acompanham a modernidade da cidade e ao mesmo tempo reproduzem um ambiente sóbrio e aconchegante, sem falar na funcionalidade, fator determinante na obra do arquiteto. “O hóspede que chega pela primeira vez, fica encantado”, revela André Lameiro, diretor de Vendas e Marketing da BHG, atual administradora do hotel, que ao lado do Golde Tulip compõe o Complexo Brasília Alvorada. Múltiplas formas de hospitalidade Uma solução da hotelaria internacional que se tornou prática comum entre empreendimentos mais voltados ao público corporativo foi a divisão do atendimento em duas diferentes áreas. No Brasil, o Sheraton São Paulo WTC Hotel é um dos poucos que oferecem uma recepção especial para o hóspede vip, mas que também reservou espaço para o convívio social. Além do luxuoso lobby no andar térreo, que há cerca de dois anos ganhou uma decoração moderna e requintada, o hotel criou uma recepção privativa no quarto andar, onde os hóspedes da categoria design são recebidos com uma taça de espumante e podem escolher, em uma mini quitanda, a fruta de sua preferência para ser entregue já fatiada em seu quarto. Anexo ao lobby com atendimento dedicado, está o Design Lounge, com serviço de open bar, café gourmet e acesso a internet, sem mencionar a vista privilegiada para a Ponte Estaiada Octavio Frias, o novo cartão postal da capital paulista. "Cada um desses ambientes foi projetado por um arquiteto ou decorador de renome não só pensando na estética, mas também para proporcionar conforto e bem estar aos hóspedes", declara o gerente-geral do Sheraton WTC, Carlos Eduardo Hue. O projeto dos ambientes seguiu uma linguagem moderna e harmoniosa, com especificações de materiais nobres e marcantes, como o mármore preto absoluto, balcões com design especial e acabamento em laca black-piano, portais de madeira, espelho e piso de vidro laminado com iluminação por baixo, entre outros. A recepção vip, assinada por Eliane Sampaio, teve o conceito baseado na valorização do design e faz uma homenagem ao artista plástico Darcy Penteado. Já no lobby principal, a arquiteta Silvana Mattar quis retratar o caráter de atualidade do hotel. Na decoração predominam tons de vermelho, preto e bege e as colunas da entrada são todas revestidas com espelhos, dando a sensação de amplitude e requinte. Em contraponto, o mobiliário é composto por peças modernas, que dispostas de forma irregular dão um ar informal e de mais conforto ao ambiente. Nos Emirados Árabes, ícone mais contemporâneo da hotelaria de luxo, a criatividade das construções e ambientações internas parece não ter limite. Dois dos cases pertencem ao Grupo Jumeirah. No Burj Al Arab, o designer Khuan Chew se inspirou na pátria, nas pessoas e na cultura para criar os interiores. Uma palheta de cores robusta e vibrante foi derivada dos elementos terra, ar, fogo e água. E uma folha de ouro de aproximadamente 1,5 mil m2 e 24 quilates foi usada para realçar a decoração. O layout incorpora e honra antigas tradições de hospitalidade particular das nações árabes. Exemplo disso é o Marhaba Welcome oferecido no lobby. Um ritual que recepciona os hóspedes com água de rosas, toalhas geladas refrescantes, incenso e um autêntico café árabe. Uma das maiores áreas de lobby de Dubai, no entanto, está no Jumeirah Emirates Towers. Uma de suas paredes é envidraçada, possibilitando que o hóspede observe a cidade enquanto se desloca pelo elevador panorâmico ou desfruta do seu wellcome drink – sem álcool, é claro -, no The Lobby Lounge. Fonte: hotelnews.com