quinta-feira, 30 de junho de 2011

WWW= A VITRINE DO SEU HOTEL X MARKETING


Gestão hoteleira, tudo pronto para o grande dia, a inauguração,  equipe toda treinada, gerente e chefias a posto e, cadê o site?
“Ah não o meu sobrinho  o Juninho, agente dar uns trocadinho para ele fazer o site do hotel , tira umas fotografias e agente coloca no site, para que gastar uma fortuna...(?)”

Esse é o cenário  comum e vivencio constantemente  essas barbaridades por alguns donos de hotéis, aqui segue as dicas para aqueles que respeitam seus clientes.

1. Pesquise o Cliente - Saiba Quem Você Deseja Atrair
Isto pode parecer óbvio, mas muitas vezes os hoteleiros se encontram pressionados pelo tempo e precisam cuidar de um milhão de outros detalhes, especialmente em épocas de lançamentos. O passo básico de descobrir para quem o seu conteúdo da web é direcionado, perde-se na confusão.
Antes de analisar o conteúdo de um site ou canal de mídia social é preciso voltar ao básico e identificar exatamente de quem você precisa e para quem vai falar - viajantes de estrada, hóspedes de negócios, viajantes a lazer, aposentados, famílias com filhos, etc.
Em seguida, você precisa ter esse conhecimento e gerar conteúdo que apelem para os grupos identificados.
2. Defina Metas de Conteúdo - Saiba Por Que Você Precisa Atingir esse Público
Depois de determinar quem é o seu alvo, é importante saber por que você está desenvolvendo conteúdo para eles. O que você espera alcançar com o conteúdo desenvolvido para o seu site, blog, canais sociais?
É o reconhecimento da marca, a fidelização de clientes, a capacidade de expor o seu hotel para novos clientes?
Uma vez identificados claramente os objetivos, deve-se constantemente avaliar as idéias de conteúdo ou oportunidades e as orientações de como se faz ou não para atingir as metas estabelecidas.
3. Comece com uma Escrita Profissional
Você não poupa em carpetes e mobília para o saguão do seu hotel, então por que deixar um amador arruinar a imagem on-line do seu hotel?
Escritas más e desorganizadas no conteúdo levarão os visitantes a irem embora do seu site. Invista tempo e dinheiro para contratar um profissional que possa mostrar o seu hotel.
4. Adicione Fotografias Profissionais
Talvez a única coisa pior do que o conteúdo do site escrito por um amador de fotografia é baleado por um amador. Mal iluminadas, fotos granuladas não vai vender o seu imóvel, não importa o quão bom ele é ou o que um negócio é o preço.
5. Use Videografia Profissional e/ou Passeios Virtuais

Os clientes querem ver exatamente o que estarão recebendo quando reservar um quarto on-line. Ao gravar vídeos ou desenvolver passeios virtuais, destaque o exterior do hotel, os espaços públicos, os refeitórios, as salas, os quartos e banheiros...
6. Tenha um Padrão e Siga-o
Um Padrão, ou Guia de Estilo, é a arma secreta do seu site. É o que mantém a imagem do seu site e todos os sites dentro da sua marca consistentes.
Expõe desde o tipo de fonte e tamanho, para o tamanho da foto e número de caracteres em cada bloco. Desenvolva cuidadosamente e aplique com rigor!
7. Use Palavras que Vendem
Venda a experiência de ficar em seu hotel. Lembre que você está vendendo mais do que apenas um lugar para dormir. Você está vendendo uma escapadela de fim de semana ou uma viagem de negócios sem surpresas.
Encontre palavras que definem a sua marca e inspire a experiência de visitar o seu hotel.
8. Conte sua História
Conecte todos os elementos pendentes do seu hotel para que eles contem uma história, tanto visualmente quanto verbalmente. Leve os visitantes a uma viagem através do seu hotel, do exterior para o quarto, com fotografias devidamente ordenadas que mostrem os pontos altos do hotel.
O conteúdo escrito deve fluir sem problemas de parágrafo a parágrafo, página a página, estabelecendo as normas para as expectativas dos hóspedes.
9. Seja Original
Cada hotel tem características únicas que o distinguem de todos os demais. É o seu serviço excepcional ao cliente e os biscoitos fresquinhos? Sua excelente localização? Seu serviço de transporte gratuito? Seu restaurantes de classe mundial? Ajude seus clientes a descobrir o que faz o seu hotel especial.
10. Use Palavras-Chave Bem Pesquisadas
Use ferramentas profissionais de otimização de sites para achar palavras-chave que potenciais clientes usam quando procuram um hotel e use-as.
 11. Forneça Conteúdo Centrado no Usuário
Fique só com o conteúdo que informa e educa o leitor. Com todo o drama acontecendo nestes dias a cerca de empresas que tentam jogar com os buscadores da rede, você vai acertar sempre com o simples fornecimento de informações que dizem respeito aos seus convidados.
12. Não Sobrecarregue Textos com Palavras-Chave
Palavras-chave são importantes, mas elas nunca devem ser manipuladas ou super utilizadas. Elas devem ser integradas ao texto afim de auxiliar os leitores em potencial na busca da informação que precisam.
13. Link Building
Link Building é a palavra da vez. Os sites de mais qualidade que se mostram como um "expert", aumentam a credibilidade aos olhos dos buscadores. Trabalhe ativamente para construir relacionamentos com os sites em sua área que poderiam linkar você. Lembre-se que o Link Building não é  um Link de Compartilhamento (Link Sharing). Esses últimos fazem pouco para promover a credibilidade do seu site.
14. Google Places
Não se esqueça de inserir as informações do seu hotel e palavras-chave no Google Places, onde listas aparecem antes de rankings orgânicos e incluem um mapa.
Estratégias de Marketing de hotéis falam que 20% das buscas do Google são de locais específicos e Marketing Sherpa observa que "a publicidade geotarget oferece um ROI (retorno de investimento) mais alto".
15. Balanço PPC e SEO
Utilize seu tempo e esforço na gestão dos PPC (Pay-Per-Click) e SEO (Search Engine Optimization). Administre os dois, assegurando que os funcionários trabalhando em cada uma das iniciativas coordenem abordagens, palavras-chave e o tempo de atividades.
16. Detalhes do Hotel
Certifique-se de que o texto tem todos os detalhes que os clientes querem sobre a localização, quartos, serviços de jantar no quarto e muito mais. Se você tiver máquina de lavar e secadores nos quartos, claramente diga isso na página dos quartos.
Se você oferece café no lobby, mencione. Os clientes pesquisam e tomam decisões baseados em amenidades, assim, deixar de fora algo não dá aos clientes uma imagem completa do que o seu hotel oferece.
17. Local e Transporte
A primeira coisa que a maioria dos viajantes querem saber quando chegam em uma nova cidade é onde se encontram em relação ao resto da cidade. O hotel fica na parte nordeste da cidade? Onde fica a parte cultural?  O centro?
Ajudar a orientar os seus convidados, oferecendo informações sobre a sua localização e fornecendo opções de transporte público, incluindo o ônibus mais próximo, trem ou paradas de metrô.
18. Atividades Locais e Eventos
Tire um tempo para a investigação das proximidades do hotel e inclua atrações e atividades que os hóspedes podem desfrutar durante seu tempo livre. Certifique-se de incluir os eventos locais e lembre-se de atualizá-los, pelo menos, a cada três meses.
19. Invista Tempo e Dinheiro em Tradução
Contrate um profissional que fale fluentemente o seu idioma, a fim de captar as nuances do seu idioma para a língua traduzida.
20. Busca de Palavras-Chave Localizada
Para manter uma alta busca de palavras-chave em texto traduzido, você precisa ter um Keyword Research, ou seja, uma busca de palavras-chaves localizada. Não basta assumir que a sua palavra no seu idioma pode ser traduzido e ainda manter um alto ranking de busca. Elas não podem.
O especialista Andy Atkins-Krüger diz: "[Palavras] não podem ser traduzidas de mercado para mercado ou de língua para língua. Você precisa começar do zero a cada vez, com uma pesquisa adequada. "

fonte: blog do turismo

terça-feira, 28 de junho de 2011

QUAIS CRITÉRIOS PARA CONTRATAR PESSOAS PARA TRABALHAR EM SEU HOTEL?


Muito se discute a respeito do porque do mercado não oferecer “mão-de-obra  qualificada, mais precisamente nas regiões norte e nordeste do país.
Todo “dono de hotel”,   quer contratar uma recepcionista , uma camareira, e ou um garçom com experiência ( vícios) de outros meios de hospedagem. E além do mais, os cabides de empregos; família e parentes.
Todo “hoteleiro” quer contratar pessoas com espírito de servir, sem servilismo, pessoas que ama a hospitalidade, pessoas cultas com nível cultural bastante elevado,pessoas que gostam de gente, pessoas que gostam de trabalhar em equipe, pessoas comprometidas eticamente com suas atribuições.
Eu particularmente, abomino estes candidatos que aparece com currículos mentirosos, com “cursos enlatados”  feitos nestas escolinhas ( geralmente franquias)que ministram cursos para todos os segmentos, não vou citar aqui os nomes das franquias por questão de ética.  Minha experiência reforça a minha teoria que não vale nada estes “cursos enlatados”, que os candidatos adoram fazer apenas para receber um certificado de que participou de determinado “ curso”  e, acreditam que terão melhores chances de conseguir uma vaga no mercado de trabalho.  O propósito da franquia de fornecer um profissional qualificado para hotelaria é até valido, porém não atende a real necessidade dos dias atuais. Cito um exemplo: recentemente recebi uma mala direta de determinada “ escolinha”, oferecendo  cursos de garçom,  curso de recepcionista, curso de camareira e por ai vai...  muito bem, quando questionei quem era o professor que iria ministrar o curso de garçom? Fiquei impressionado que era um Ex-funcionário, que exercia a função de Commis (auxiliar de garçom)em nosso restaurante. Agora pergunto, que competência tinha ele um iniciante (commis), da arte de servir  ministrar uma aula de garçom, uma profissão muito nobre e que exige habilidades de diplomacia, alto grau de etiqueta e, o mesmo não  tem nem o ensino fundamental completo.
Portanto, como disse, essas escolinhas querem apenas encher suas salas de pagadores de mensalidades e não se preocupam em  contratar um profissional  competente para ministrar as aulas.  E contratam o Zezinho qualquer, neste caso os abridores de garrafas.  É lamentável!
Atualmente, sou eu mesmo que ministro os cursos para os funcionários contratados, sob minha responsabilidade com embasamento intrínseco na ótica da hospitalidade. Quando treino uma camareira é para que ela perceba o valor da profissão, para que almeje outros horizontes, para que ela entenda que não é uma “empregada domestica “ que é o que mais se ver nestes  hotéis gerenciados por famílias e parentes. E enalteço sua função que é tão importante para o empreendimento, da mesma forma  que um Gerente Geral.
Mas o pior que se ver em muitos hotéis do interior, são verdadeiros currais  gerenciados por donas e donos que pagam uma miséria e querem ter uma equipe motivada e competente. Não investem em treinamentos, não digo só para os funcionários mas também para eles mesmos!
Não participam de eventuais eventos relacionados a hospitalidade; seminários, palestras, feiras, nem se quer  lêem um livro sobre o tema.
É por essas e outras que se perpetuam os verdadeiros terroristas da hospitalidade, e não serão diferentes os serviços oferecidos pelos funcionários  dessas hospedarias.
Que conceito de hospitalidade, pode oferecer um hotel onde sua proprietária pratica o desrespeito para seus clientes com pensamento mesquinho, e, que utiliza os piores produtos para sua lavanderia, ou seja, compra produtos dos camelôs, os tais caseiros, aproveita o óleo da cozinha para fazer o sabão/detergente  isso não é economia isso é miserabilidade, aliás um caso de vigilância sanitária e fechamento do estabelecimento.
Comumente eu escuto os donos de hotéis reclamarem que não tem mão-de-obra qualificada para seus hotéis, mas na grande maioria a mão-de-obra qualificada está ao lado do seu hotel, ou seja no seu concorrente.

Ética na hotelaria: a ciência da conduta na hospitalidade



Ética, em geral, é a ciência da conduta. Seja do fim a que a conduta dos seres humanos deve se dirigir e dos meios para atingir tal fim ou seja do móvel da conduta com suas direções e disciplinas correspondentes. Os gregos antigos, Platão, Aristóteles e os estóicos, lançaram as bases da discussão ética, tanto sob a perspectiva filosófica quanto científica. Está ligada à moral: ética refere-se mais ao campo teórico; a moral está mais ligada aos aspectos práticos de uma conduta.

A hospitalidade está imersa nas relações ético-morais. Acolher, hospedar, abrigar exige procedimentos éticos, tanto de quem acolhe quanto do hóspede. Para trabalhar com ética na hotelaria, nada como exemplos edificantes de duas famosas - e bem sucedidas - redes internacionais.

The Ritz-Carlton (criada em Boston, EUA, em 1927) tem como lema: Damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros. A rede Four Seasons (criada em Toronto, Canadá, em 1960) explicita no seu site (veja a parte employment) sua regra de ouro profissional: nós tratamos cada empregado, da camareira ao gerente geral, do mesmo modo que gostaríamos que eles tratassem nossos hóspedes - com atenção, cortesia e respeito. Isso é algo profundamente ético a antigo. Os judeus, cristãos, muçulmanos, budistas, povos nativos das Américas e da Ásia possuem algo semelhante que se resume em não fazer ao outro o que não quer que te façam.

O lema do Ritz-Carlton é um aviso claro a hóspedes e colaboradores: comportem-se como damas e cavalheiros. Isso impõe regras e distâncias, mas ao mesmo tempo garante a civilidade, o tratamento polido e atencioso. A regra de ouro da rede Four Seasons permite que os empregados façam a diferença para os hóspedes, demonstrando criativamente a cultura de excelência em serviços da rede. E tudo isso é cuidadosamente ensinado a todos os colaboradores. Ética aprende-se em boas escolas e ambientes e com bons professores e cidadãos.

Aristóteles afirmava que a ética possui uma finalidade, que seria a felicidade, atingida por meio da natureza racional do ser humano. O conceito na hotelaria visa garantir excelência no planejamento, operação, gestão, manutenção e demais processos do empreendimento. Para ser eficiente, eficaz e altamente competitivo no cipoal de novidades e problemas que surgem periodicamente no mundo, as empresas precisam encontrar seu nicho de mercado, método de gestão, harmonia operacional e, em todas essas instâncias, a ética faz-se presente e deve ser ensinada e aprendida em escolas, sindicatos, centros de treinamento ou no cotidiano profissional.

A problemática da qualidade em serviços é um desafio no Brasil. É comum empreendimentos investirem milhões de reais no projeto, aquisição do terreno, construção, decoração e instalação de equipamentos em um empreendimento (hotéis, resorts, restaurantes, eventos, centros de compras ou de lazer). Mas, muitas vezes, reclamam ao investir meros milhares de reais na capacitação de seu quadro profissional. A seleção, treinamento, remuneração e o atendimento das necessidades dos empregados de hotelaria no Brasil não atingem níveis satisfatórios. Portanto a tão sonhada qualidade também deixa a desejar. Os colaboradores tratarão os hóspedes como eles são tratados pela alta gestão. O exemplo vem de cima. Como um profissional mal orientado e mal remunerado pode mostrar criativamente uma cultura de excelência? Como um empresário pode exigir altos padrões de operação e serviço se suas práticas são rudes, mesquinhas ou amadoras?

É uma questão ética e moral que atinge diretamente o âmbito de recursos humanos. Todo departamento deste tipo sabe - ou deveria saber - esses preceitos. Um hotel, motel ou resort atende milhares de pessoas com origens étnicas, culturais, sociais e econômicas. Há outras diferenças entre os colaboradores ao longo da linha hierárquica de um hotel. Só por meio do treinamento constante e do conhecimento atinge-se princípios éticos profissionais e uma operação hoteleira regular marcada pela qualidade. Excelência não é exceção, pico ou desvio de serviços. Deve ser padrão e fruto de um processo.

A camareira relapsa, o gerente arrogante, o garçom atrevido, o recepcionista linguarudo, o mensageiro que consegue drogas para o hóspede, o diretor que faz assédio moral a um subordinado, o manobrista que mexe nos pertences que estão no carro, a profissional de eventos que sonega informações ou o monitor de lazer que abusa da confiança de uma adolescente são problemas a serem evitados. Ao agir dessa maneira esses profissionais rompem limites éticos e morais e isso diminui a qualidade, compromete as relações pessoais, quebra princípios de confiança e, ao final do processo, provoca prejuízos e falta de competitividade.

Hotelaria é prestação de serviços e serviço categorizado ainda é - e sempre será - fornecido por seres humanos. Estes articulam suas relações por meio de princípios que são aprendidos. Portanto a cultura, a educação, o treinamento e o acompanhamento do desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador são fundamentais se a empresa quiser ter altos índices de qualidade de serviço.

Termino com as palavras da Four Seasons, que devem ser aplicadas, ao seu modo, por todo empreendedor sério: é nossa cultura que nos diferencia de nossos competidores; uma qualidade intangível que faz com que nossos hóspedes sempre voltem e permite que ofereçamos o melhor serviço da indústria.




Fonte: revista hotelier news by Luiz Gonzaga Godoi Trigo

segunda-feira, 20 de junho de 2011

Foco no Hóspede: Estratégia de Fidelização



 Uma visão de Recursos Humanos              
A estratégia de fidelização de clientes não pode estar calcada apenas em "programas de fidelidade". Iniciativas de marketing, muitas vezes, são esforços isolados de fidelização, o que não é suficiente. Antes de mais nada, todo hotel deve estar preparado para garantir os produtos, os serviços e o atendimento em todos os canais de comunicação. Isso é fidelização estratégica: o esforço de habilitar toda a empresa para reter seus clientes ao longo do tempo.
Os programas de fidelidade são ações de fidelização tática, visando incrementar o valor dos negócios proporcionados por cada cliente, direcionando os esforços para os segmentos mais importantes da carteira de clientes.
A fidelização deve ser um compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus clientes deve fazer parte de sua cultura e de sua missão. Reter e fidelizar clientes deve ser encarado como fator de sobrevivência.
Fidelizar não é gerenciar produtos, mas clientes. Empresas que, em todos os níveis, não estão preparadas para o relacionamento com seus clientes, os vê como adversários. Sem domínio da situação, desconfiam dos clientes e geram desentendimentos.
Por que isso ocorre?
  • os funcionários não têm acesso às informações
  • os funcionários não possuem autonomia para tomar decisões que resolvam os problemas dos clientes
  • os funcionários não são motivados a tomar decisões em favor do cliente
  •  não existe um ambiente propício para a colaboração do cliente
  • não há comprometimento dos funcionários no relacionamento com os clientes
  • não há interesse dos funcionários na satisfação dos clientes
Quantas vezes já não ouvimos respostas como "o senhor vai ter que ligar para um outro número", "não é com o nosso departamento", "infelizmente eu não posso fazer nada" ou "eu sou só o gerente"?
Se um funcionário acredita ser "somente o recepcionista", então também vê o cliente como "somente um cliente". Essas situações parecem absurdas, mas a responsabilidade não é somente dos funcionários. Eles não foram treinados para ver o cliente como a garantia de seu salário no final do mês, muito menos para recebê-lo como influenciador direto da sobrevivência e do sucesso do hotel.

Mas os funcionários desejam fazer tudo direito e pensam que estão fazendo, já que assim foram estabelecidas suas regras (ou nenhuma regra) de relacionamento com os clientes. As empresas que receiam dar a seus funcionários autonomia de decisão, não têm confiança em sua capacidade de decidir com responsabilidade e ponderação. Mas é nos "momentos da verdade " (qualquer momento em que um funcionário de uma empresa entra em contato com um cliente) que o papel dos funcionários é de extremo valor. Eles precisam ser habilitados a agir em prol do cliente, precisam ser investidos de responsabilidade e autoridade para agir como se a empresa fosse deles. E isso só se consegue com treinamento.
Se um hotel quer garantir a fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos. Os funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os valores da empresa e do cliente. Precisam ouvir seus clientes com atenção e respeito e ter autonomia e responsabilidade para falar em nome da empresa. Devem ser treinados para analisar situações de conflito e tomar decisões em favor dos clientes.
Programas de capacitação e motivação de funcionários, principalmente aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, são imprescindíveis para a fidelização. Quando um cliente entra em contato com um funcionário da empresa, sua percepção é de que está falando com a empresa e não com o funcionário. O cliente espera que o funcionário se comporte em nome da empresa, não como alguém que não é comprometido com o que faz.
Se toda a empresa não estiver empenhada em identificar e construir relacionamentos estratégicos, os funcionários também não se empenharão. Um time é fundamental para produzir resultados.
O foco da empresa deve ser a construção de relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo ao trabalho em grupo e ao esforço do time. Em uma empresa, ninguém é uma ilha. Independentemente do tipo de serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o envolvimento de mais de um setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqüentemente estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de todos e o padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o cliente não percebe a empresa como digna de confiança. Sem confiança, está vulnerável às ações da concorrência.

quinta-feira, 9 de junho de 2011

O PROBLEMA DO HOTEL " FAMILIA"

Recentemente, fui convidado a fazer uma visita a um determinado hotel de médio porte, com 120 unidades habitacionais, que até então encontrava-se em péssimas condições administrativas, o proprietário um senhor muito preocupado com o alto índice de reclamações do mal atendimento do hotel, bem como a baixa ocupação  e,  me perguntou se poderia ministrar um treinamento para seus funcionários.
Perguntei como ele estava recebendo essas reclamações se era através dos “ guest comments” formulários de sugestões e reclamações ou diretamente dos clientes, para minha surpresa, aquele hotel não coletava opiniões dos seus clientes, tão pouco se utilizava desta importante ferramenta. Devido a taxa de ocupação ser muito baixa foi que o levou a questionar junto aos seus clientes quais eram os motivos e como resposta, o atendimento do hotel  era muito ruim,  funcionários apáticos, desmotivados, rudes, mal educados, etc.
Em seguida perguntei quem gerenciava o hotel? Como já esperava... disse me que era sua esposa e seus filhos, desde sua abertura que já completava um ano.
Como é de praxe, fiz toda a visita técnica... hospedei-me como um “ hóspede oculto”, fiquei uma semana hospedado, por fim, elaborei o relatório e  foi marcado um horário para nossa reunião.
Como consultor, sou muito objetivo nas minhas conclusões e para aquele cliente fui bastante claro e, disse-lhe:
“Senhor, o seu hotel é o melhor da cidade com excelente infra-estrutura, ótimas unidades, equipamentos modernos, bem localizado, dentro de um excelente macro-ambiente. Porém devo concordar que os serviços são muito ruins e posso lhe garantir que um treinamento não irá resolver esse problema!”

Questionado pelo tão esperado “ porque não?”, respondi; “seu organograma é composto da seguinte forma: na administração geral, tem sua esposa que não tem a mínima habilidade para administração, muito menos de um hotel, não sabe lidar com os funcionários e, com os hóspedes e clientes, grita com os funcionários na frente dos clientes. A chef de recepção que é a noiva de um dos seus filhos não sabe nada,nem mesmo o que vem a ser um hóspede. Como encarregado da gerencia operacional, o primo da sua esposa que tem como experiência uma loja de autopeças e só fica com olhares insinuantes para determinadas hóspedes executivas, bate-papo na internet ou seja um perfil indesejável. Seus filhos que na ausência dos pais, faz festinhas nos finais de semana com as namoradinhas na piscina, coage os funcionários para não falar nada. Enfim, o seu hotel é a extensão da sua casa, o nepotismo é evidente.”

Portanto senhor, eis aqui a solução; demita todos! Sua esposa, seus filhos, sua família e parentes, contrate um profissional de hotelaria para administrar seu hotel, faça uma nova gestão.
Com um olhar de espanto, ele diz, “ Senhor Leonardo, eu fiz este hotel para minha esposa e meus filhos como é que vou demiti-los?”

Respondi: entendo o seu ponto de vista,porém devo-lhe dizer que o senhor tem  uma folha de pagamento de salários, contas a pagar, etc. etc. e sãos os clientes que pagam, então são os clientes que pagam tudo e é para os clientes que o senhor construiu o hotel.  

Não sou contra parentes e familia trabalhando, porém, sou totalmente contra manter estes personagens  dentro de um hotel sem ter  o CHA = Conhecimentos, Habilidades e Atitudes hoteleiras.

Caros leitores, querem saber do resultado?  Contarei  depois...

o que é G.O.P

Muitos colegas do segmento hoteleiro utilizam termos estrangeiros em seus artigos, gerando dúvidas para os leigos. Portanto, deixo aqui um texto minuciosamente explicativo.

O “ G.O.P.”  na hotelaria

Apenas como uma curiosidade, vale registrar que o famoso GOP advém do termo Gross Operating Profit [Lucro Operacional Bruto], conforme definido pelo Uniform System Of Accounts for Hotels, publicado pela American Hotel & Motel Association, até sua 6ª edição revisada (última impressão em 1976). A partir da 7ª edição o termo foi substituído por Income Before Fixed Charges, visto que a rubrica a que se refere não é nem gross e muito menos profit [não confundir com Resultado Operacional Bruto que é, no Brasil, terminologia contábil correta e atual].

A terminologia adotada para o GOP no Brasil – no contexto da análise dos investimentos de base imobiliária – é Resultado Operacional Líquido [ROL]. Atualmente vigora a 9ª edição (revisada, de 1996) daquele sistema de contas hoteleiro, que é internacionalmente adotado no ramo. Nesta última versão, a clássica rubrica NOI [Net Owner Income] – resultado da dedução das despesas não operacionais [as Fixed Charges] do GOP –, foi renomeada IBITDA [Income Before Interest, Taxes, Depreciaton & Amortization].

No Brasil, para a análise de investimentos de base imobiliária, adotou-se para esta rubrica o termo Resultado Operacional Disponível [RODi]. Entretanto, tendo em vista que grande parte dos hoteleiros – aqui e no exterior – ainda utiliza preferencialmente o termo GOP, muitos ainda mantêm aquela designação clássica – assim como o termo NOI – em seus textos e demonstrativos gerenciais.

Considerando que o GOP é, de fato, o divisor de águas entre o que é – ou deveria ser – da conta do operador, de um lado, e o que compete ao proprietário do hotel, de outro; e ainda, que não existe uma rubrica contábil formal específica com este conteúdo, entendemos admissível continuar a utilização do termo como referência gerencial, sem atribuir-lhe qualquer significado contábil ou fiscal.



A Arte da Gestão das Receitas do Hotel

 By: Cristiano Placeres

Embora muitos hotéis tenham evoluído para a gestão das receitas, verifica-se que muitos ainda não. Estou surpreso que muitos hoteleiros não tenham adotado medidas para melhorar a sua posição financeira no mercado. Estou especialmente impressionado com o grande número de hotéis que não possuem um gerenciador de receitas treinado em tempo integral controlando o inventário. Existem muitas formas e graus variáveis ​​de gestão de receitas por aí, dependendo do conhecimento e níveis de habilidade das pessoas que o aplicam. 

O aspecto fundamental da Gestão de Receitas é que ela exige antecedência no trabalho para fazê-la bem. Quando as coisas ficam difíceis, muitos hoteleiros tendem a ir pelo mais fácil  - tarifas promocionais e mais baixas. Isso é, muitas vezes visto como um remédio "lógico", quando, na verdade, não é. De fato, não há comprovação que menores tarifas tenham gerado uma nova demanda. Em apenas alguns casos raros ter tarifas mais baixas gerou um incremento de receita suficiente para compensar o resultado líquido das tarifas mais baixas.

      A resposta é que você pode ter ambas tarifas: com desconto e com boa margem lucro. Tudo depende do gerenciamento adequado.
Eu acredito que a motivação do lucro da gestão das receitas, por vezes, se perde no processo onde o objetivo principal é melhorar os resultados de rendimento ou o lucro das vendas, não apenas para aumentar a ocupação do quarto.

A Missão

   A missão de muitos hoteleiros, é simplesmente vender tantos quartos possível, e seu objetivo é a ocupação de 100%.

      A missão da Gestão das Receitas é: Vender tantos quartos for possível, mascom as melhores tarifas possíveis. 

     Portanto em resumo: a missão é incrementar o lucro. Cada quarto vendido vem com um custo associado de venda, porém não há custo adicional associado ao aumento da diária média. Sacrificar a diária média para vender alguns quartos a mais, simplesmente não faz sentido.

O Início do conceito moderno de Gestão de Receitas no turismo

    Quando a American Airlines criou a gestão das receitas nos anos 80, sua missão era criar um programa que lhes permita competir com a People Express Airlines, uma companhia aérea com grandes descontos da época, e que lhes possibilitassem pagar as despesas e constituir o lucro. 
    
    Focados no entendimento do comportamento do consumidor, perceberam que não havia um mercado centralizado para viagens aéreas, em vez disso, haviam muitos mercados distintos.
    Primeiro, eles perceberam que havia um mercado específico para quem busca descontos. Os viajantes que buscam descontos, não se preocupam ou não querem serviços, era apenas uma parte do mercado global. Eles perceberam que há vários segmentos de mercado, que têm diferentes níveis de tolerância de tarifas. Muitos passageiros consideram o valor da passagem e outros fatores mais importantes do que somente o valor da tarifa ou do desconto concedido.

     Sua solução foi criar uma "super-proteção" para diversas tarifas  e poder entrar na concorrência do mercado de descontos, mas o seu "segredo" era apenas vender um número limitado destes lugares. Quando  um número limitado desses lugares foram vendidos, as tarifas subiriam para o próximo nível na escala tarifária, e assim por diante.

Este se tornou o modelo moderno de Gestão de Receita para o Turismo.

 Um senso comum Abordagem para Condução de lucro 

   O estilo da administração antiga, era focada quase exclusivamente na ocupação. 
"Eu prefiro ter tarifas mais baixas, em vez de camas vazias". 
    Quantas vezes você já ouviu isso? Essa declaração é no mínimo míope. Ignora-se o custo da vendas, que na verdade, pode piorar seu resultado. A menos que você tenha aprendido como depositar ocupação em sua conta bancária. Esta é uma maneira inadequada de operar.

   Para ilustrar, vamos ter dois hotéis como exemplo, cada um com 100 quartos. Na noite passada, tinha uma ocupação de 60% e uma diária média de R$ 150 e o outro teve uma ocupação de 69% e uma taxa média de R$ 130. Qual você prefere? Qual o hotel teve uma noite mais rentável?
Antes de quebrar a cabeça e virar sua calculadora de cabeça para baixo, ambos hotéis fizeram praticamente a mesma receita para a noite (o segundo hotel que a receita de apenas R$ 30 a menos do que o primeiro). Mas, o que era mais rentável? O segundo hotel é capaz de vender mais 9 quartos, aplicando uma tarifa mais baixa. Grande conquista, certo?

    Usando o mesmo custo de vendas para ambos os hotéis (R$ 60 por quarto para cada hotel) 9 quartos a mais, gera um incremento no custo de R$ 540 por noite ou R$ 16.200 a mais por mês, para o segundo hotel, em comparação com o primeiro.

Hotel Nº 1 – 60 UHs  * R$ 150 = R$ 9.000 – Custo de Venda R$ 3.600 = R$ 5.400 de G.O.P.

Hotel Nº 2 – 69 UHs * R$ 130 = R$ 8.970 – Custo de Venda R$ 4.140 = R$ 4.830 de G.O.P.

Diferença de R$ 570,00 em uma só noite! Mais de 17.000 reais por mês.
Para quem é fã do RevPar, observe que os hotéis têm praticamente os mesmos valores RevPar; Hotel Nº 1 em R$ 90,00 e Hotel Nº 2 em R$ 89,70. A missão é: Aumentar o RevPar para o Hotel Nº 2. E como chegar lá? O Hotel Nº 2 teria que vender 4 apartamentos adicionais (ou seja um total de 13 apartamentos a mais) apenas para o igualar ao G.O.P. do primeiro hotel.

terça-feira, 7 de junho de 2011

HOTELARIA E QUALIDADE, POR ONDE COMEÇAR?



“A qualidade não é definida pelo dono do hotel, como a maioria dos hoteleiros pensa, ela é captada através dos desejos do hóspede”

A busca por um atendimento com qualidade no setor hoteleiro é um assunto antigo. Por muitos anos se falou e ainda se fala em qualidade nos serviços hoteleiros sempre buscando soluções para antigos e novos problemas surgidos pela falta de qualidade.
Muito se fez para qualificar a mão-de-obra hoteleira, através de cursos de especialização e atualização por meio de programas de qualidade, mas como resultado deste tremendo esforço dos hoteleiros o que se vê neste setor, salvo algumas honrosas exceções, é um quadro de profunda frustração por não alcançar a qualidade esperada.
Mas nada parece mudar, os serviços hoteleiros continuam falhando nas mesmas situações básicas, como por exemplo, o tempo de espera de um check-in ou check-out; os problemas do setor de reservas com o de recepção (falta de harmonia); governança e camareiras com o trato direto com o cliente e assim por diante.
Se estas falhas, já conhecidas, tornam a acontecer, não em um hotel, mas em diversos e diferentes tipos de meios de hospedagem que proporcionam programas de qualidade para seus funcionários, onde estará, então, o erro? Será que todos os funcionários estão realmente engajados neste programa de qualidade? Será que não falta ninguém neste processo?

As empresas cujos esforços pela qualidade fracassam têm as seguintes características em comum:
1. A direção não entende que a qualidade deve fazer parte do modo como a empresa será administrada; ela não é um adendo, uma campanha de caridade.
2. As atividades relativas a instrução limitam-se ao treinamento em técnicas e são aplicadas apenas aos funcionários. Os próprios dirigentes recebem pouca ou nenhuma instrução em administração da qualidade.
3. a qualidade não é medida em termos financeiros. Usam-se métodos de cálculo estranhos à cultura da empresa.
4. Os clientes e fornecedores não são considerados parte integrante do processo de administração da qualidade.

A impressão que temos é que os hoteleiros em geral observam aquilo que a concorrência está fazendo e resolve que a sua empresa também tem que seguir a “onda da qualidade total”. Resultando desse pensamento a implantação, afoita, de programas de qualidade sem nenhuma identificação com o hotel, nem com a administração. Impondo técnicas e processos “garganta abaixo” dos funcionários que muitas vezes nem são informados do que está acontecendo na empresa. E, de acordo com o pensamento da maioria dos hoteleiros, o programa é direcionado apenas para os funcionários não se estendendo à direção, que são aquelas pessoas que já sabem de tudo e ficam de fora do processo.

Sabemos que a hotelaria no Brasil não é constituída apenas de grandes hotéis, mas também de pequenos e médios hotéis. Os grandes hotéis pertencentes a grandes redes internacionais trazem os programas de qualidade feitos sob medida e implantam sem maiores problemas, os grandes hotéis isolados também possuem condições financeiras para implantar programas de qualidade, embora muitas vezes não o fazem, e os pequenos e médios hotéis se viram como podem. Ora, se formos pesquisar a quantidade de hotéis existentes em cada cidade do país, veremos que os pequenos e médios são a maioria. Isto quer dizer que a maioria dos meios de hospedagem possui a qualidade equivalente a formação dos proprietários. Porque, de acordo com pesquisa, observamos que os pequenos e médios hotéis têm como característica a administração de cunho familiar. Neste ponto que se observa a importância da formação e qualificação dos proprietários e dirigentes dos meios de hospedagem deste país, por que a partir do entendimento da qualidade deles, é que se fará qualidade nas outras partes do sistema hotel.

O Empowerment, é uma interessante ferramenta na busca da qualidade, mas na hora do recepcionista tomar uma decisão importante para o bom atendimento do hóspede, ele procura desesperadamente pelo gerente. Mas a direção não aumentou o poder de decisão das pessoas envolvidas diretamente no negócio? No momento em que o hóspede necessita de uma decisão imediata, o recepcionista não possui a delegação de poder necessária tendo que recorrer ao gerente que muitas vezes não está disponível. Este exemplo mostra que a teoria é sobreposta pela prática nos casos em que a direção desconhece e não participa do processo da busca pela qualidade, na maioria das vezes isto ocorre por desconhecimento ou descaso.
Grandes e bons programas de qualidade foram literalmente “enterrados” pela falta de colaboração e aceitação de dirigentes. Boas idéias resultantes de programas não são levadas adiante por falta de convicção e descrença da direção. São atitudes como estas que levam os hotéis a repetirem os mesmos erros, por que os funcionários se sentem sós na busca da qualidade e descobrem que toda a energia despendida foi em vão e aquela manifestação inicial de entusiasmo vai diminuindo de intensidade até acabar.

O problema  é que a direção não entendeu a “essência” da administração da qualidade. Não entendeu que seu trabalho consiste de: Finanças, Qualidade e Relações. A qualidade deve ser medida em termos financeiros, o que prova que investir em qualidade é investir no crescimento da empresa. A qualificação do funcionário tem um custo, assim como a manutenção de um funcionário qualificado tem um custo maior do que a contratação de um outro pouco qualificado. Mas temos que ter a consciência de quanto custa fazer as coisas erradas, isto é, se uma camareira não fizer seu serviço de maneira correta (por falta de qualificação) poderá resultar na perda de um cliente importante ou de outro que poderia se tornar um cliente. O custo desta perda é muito maior do que a contratação e manutenção de um profissional qualificado.

Por onde então devemos começar a pensar em qualidade para o serviço hoteleiro? A qualidade não é moda, qualidade é a estrutura da empresa. O primeiro passo é o comprometimento administrativo, sem ele não é viável iniciar um programa de qualidade em uma empresa, seja qual for seu ramo de atividade. Outro fator de grande importância é a Instrução, onde é mostrado para todos os componentes do sistema hotel a definição, os sistemas, padrões de desempenho e mensuração do programa de qualidade a ser implantado.
A qualidade independe do tamanho do hotel. Os grandes hotéis possuem capital para seguidamente implantar programas de qualidade, alterando fluxos de trabalho, utilizando ferramentas modernas a custos totalmente absorvíveis, mas os pequenos e médios hotéis não possuem essa facilidade na hora de implantar esses programas e muitas vezes nem programas implantam por falta de recursos. O despertar para a qualidade é mais imediato para os pequenos e médios hotéis, por que eles sentem mais forte a ausência dela. Com maiores e melhores informações é que eles conseguirão solucionar os problemas que surgem no momento em que os dirigentes trocam qualificação por comodidade.

A qualidade não é definida pelo dono do hotel, como a maioria dos hoteleiros pensa, ela é captada através dos desejos do hóspede. A partir do conhecimento dessas necessidades é que conseguimos definir o que significa qualidade. Desde a decoração até o tipo de xampu colocado no banheiro é determinado pelo hoteleiro e não pelo desejo do hóspede. Será que é muito difícil preparar o hotel conforme a vontade do hóspede? Será que é muito difícil determinar o que o meu hóspede espera encontrar em meu hotel? Se conseguirmos definir isto, estaremos preparados para receber o “nosso hóspede”. E com isso poderemos definir qualidade para o nosso hóspede.

Não existe alta, baixa, boa ou má qualidade. Há apenas a conformidade ou a não conformidade com os desejos do hóspede. Existe apenas um hóspede satisfeito, não-insatisfeito ou insatisfeito. O que isto quer dizer? Se tudo no hotel estiver de acordo com que o hóspede esperava encontrar, existe a conformidade e dela resultará a satisfação. Mas se alguma coisa não estiver de acordo com o desejo do hóspede resultará a não-conformidade que poderá levar a dois caminhos: a não-insatisfação (neutralidade) ou a insatisfação. Dos dois últimos casos o pior é a insatisfação, pois gerará sérios problemas para o hotel inclusive a perda do cliente. O caso da não-insatisfação é menos grave, mas serve como sinal de alerta. São pequenas não-conformidades como falta de um sabonete antes do banho, que por ser antes do banho pode ser consertada sem maiores dificuldades, mas se não observada e somada a outras pequenas não conformidades poderá gerar uma insatisfação ao hóspede e os problemas decorrentes desta insatisfação ao hotel.

O sistema de controle ideal é aquele que funcione como preventivo e não corretivo, por que além de ser mais barato é muito mais eficiente, pois trata dos motivos que causaram o mau atendimento e não da falha em si.
Para não nos contentarmos em continuar tendo uma margem de erro aceitável, devemos definir como padrão de desempenho a margem de erro zero.
Pois se definirmos que no check-out o tempo de espera máximo será de 10 minutos, este será o nosso padrão, não sendo aceitável outro tempo que não este.
A medida mais importante é o preço da Não-conformidade,  “é a soma de todos os erros/falhas cometidos ao longo do processo”. Quanto custa para o hotel a falha da central telefônica quando o hóspede necessita urgentemente de um telefonema? Quanto custa para a empresa o desleixo no atendimento de uma recepcionista no momento do check-in? Quanto custa para o hotel a não anotação de um recado importante para um hóspede? Conhecer o valor do erro ou da falha é questão muito importante na busca da qualidade, pois como sabemos este custo é a soma do trabalho mais a correção deste trabalho mau feito.

As ações corretivas visam sanar relacionamentos com os funcionários e clientes, consertando processos fracassados. De acordo com Crosby, quando eliminarmos as causas dos erros/falhas para sempre, estaremos promovendo a atitude de prevenção e a realidade que desejamos, para isso devemos possuir uma ação corretiva controlada e avaliada.

A qualidade nos serviços hoteleiros faz com que os hotéis se mantenham no negócio, faz com que os fornecedores continuem seu trabalho e mantém o funcionário no seu emprego. Não é muito difícil entender quais são os benefícios de um serviço bem feito em conformidade com os desejos do cliente. Os pequenos e médios hotéis devem conhecer e entender estes benefícios e buscar cada vez mais o cumprimento de tudo aquilo que foi prometido ao hóspede e quem sabe até surpreendê-lo com algo mais.

Como vimos, a qualidade do serviço hoteleiro é construída com participação intensa da direção, dos funcionários, dos fornecedores e dos clientes. Sem eles não é possível pensar nem fazer serviços com qualidade.
Autor:  Roni Carlos Costa Dalpiaz