quinta-feira, 9 de junho de 2011

A Arte da Gestão das Receitas do Hotel

 By: Cristiano Placeres

Embora muitos hotéis tenham evoluído para a gestão das receitas, verifica-se que muitos ainda não. Estou surpreso que muitos hoteleiros não tenham adotado medidas para melhorar a sua posição financeira no mercado. Estou especialmente impressionado com o grande número de hotéis que não possuem um gerenciador de receitas treinado em tempo integral controlando o inventário. Existem muitas formas e graus variáveis ​​de gestão de receitas por aí, dependendo do conhecimento e níveis de habilidade das pessoas que o aplicam. 

O aspecto fundamental da Gestão de Receitas é que ela exige antecedência no trabalho para fazê-la bem. Quando as coisas ficam difíceis, muitos hoteleiros tendem a ir pelo mais fácil  - tarifas promocionais e mais baixas. Isso é, muitas vezes visto como um remédio "lógico", quando, na verdade, não é. De fato, não há comprovação que menores tarifas tenham gerado uma nova demanda. Em apenas alguns casos raros ter tarifas mais baixas gerou um incremento de receita suficiente para compensar o resultado líquido das tarifas mais baixas.

      A resposta é que você pode ter ambas tarifas: com desconto e com boa margem lucro. Tudo depende do gerenciamento adequado.
Eu acredito que a motivação do lucro da gestão das receitas, por vezes, se perde no processo onde o objetivo principal é melhorar os resultados de rendimento ou o lucro das vendas, não apenas para aumentar a ocupação do quarto.

A Missão

   A missão de muitos hoteleiros, é simplesmente vender tantos quartos possível, e seu objetivo é a ocupação de 100%.

      A missão da Gestão das Receitas é: Vender tantos quartos for possível, mascom as melhores tarifas possíveis. 

     Portanto em resumo: a missão é incrementar o lucro. Cada quarto vendido vem com um custo associado de venda, porém não há custo adicional associado ao aumento da diária média. Sacrificar a diária média para vender alguns quartos a mais, simplesmente não faz sentido.

O Início do conceito moderno de Gestão de Receitas no turismo

    Quando a American Airlines criou a gestão das receitas nos anos 80, sua missão era criar um programa que lhes permita competir com a People Express Airlines, uma companhia aérea com grandes descontos da época, e que lhes possibilitassem pagar as despesas e constituir o lucro. 
    
    Focados no entendimento do comportamento do consumidor, perceberam que não havia um mercado centralizado para viagens aéreas, em vez disso, haviam muitos mercados distintos.
    Primeiro, eles perceberam que havia um mercado específico para quem busca descontos. Os viajantes que buscam descontos, não se preocupam ou não querem serviços, era apenas uma parte do mercado global. Eles perceberam que há vários segmentos de mercado, que têm diferentes níveis de tolerância de tarifas. Muitos passageiros consideram o valor da passagem e outros fatores mais importantes do que somente o valor da tarifa ou do desconto concedido.

     Sua solução foi criar uma "super-proteção" para diversas tarifas  e poder entrar na concorrência do mercado de descontos, mas o seu "segredo" era apenas vender um número limitado destes lugares. Quando  um número limitado desses lugares foram vendidos, as tarifas subiriam para o próximo nível na escala tarifária, e assim por diante.

Este se tornou o modelo moderno de Gestão de Receita para o Turismo.

 Um senso comum Abordagem para Condução de lucro 

   O estilo da administração antiga, era focada quase exclusivamente na ocupação. 
"Eu prefiro ter tarifas mais baixas, em vez de camas vazias". 
    Quantas vezes você já ouviu isso? Essa declaração é no mínimo míope. Ignora-se o custo da vendas, que na verdade, pode piorar seu resultado. A menos que você tenha aprendido como depositar ocupação em sua conta bancária. Esta é uma maneira inadequada de operar.

   Para ilustrar, vamos ter dois hotéis como exemplo, cada um com 100 quartos. Na noite passada, tinha uma ocupação de 60% e uma diária média de R$ 150 e o outro teve uma ocupação de 69% e uma taxa média de R$ 130. Qual você prefere? Qual o hotel teve uma noite mais rentável?
Antes de quebrar a cabeça e virar sua calculadora de cabeça para baixo, ambos hotéis fizeram praticamente a mesma receita para a noite (o segundo hotel que a receita de apenas R$ 30 a menos do que o primeiro). Mas, o que era mais rentável? O segundo hotel é capaz de vender mais 9 quartos, aplicando uma tarifa mais baixa. Grande conquista, certo?

    Usando o mesmo custo de vendas para ambos os hotéis (R$ 60 por quarto para cada hotel) 9 quartos a mais, gera um incremento no custo de R$ 540 por noite ou R$ 16.200 a mais por mês, para o segundo hotel, em comparação com o primeiro.

Hotel Nº 1 – 60 UHs  * R$ 150 = R$ 9.000 – Custo de Venda R$ 3.600 = R$ 5.400 de G.O.P.

Hotel Nº 2 – 69 UHs * R$ 130 = R$ 8.970 – Custo de Venda R$ 4.140 = R$ 4.830 de G.O.P.

Diferença de R$ 570,00 em uma só noite! Mais de 17.000 reais por mês.
Para quem é fã do RevPar, observe que os hotéis têm praticamente os mesmos valores RevPar; Hotel Nº 1 em R$ 90,00 e Hotel Nº 2 em R$ 89,70. A missão é: Aumentar o RevPar para o Hotel Nº 2. E como chegar lá? O Hotel Nº 2 teria que vender 4 apartamentos adicionais (ou seja um total de 13 apartamentos a mais) apenas para o igualar ao G.O.P. do primeiro hotel.

Um comentário:

Sylvio Trujillo disse...

Desculpe não encontrei seu nome...
Caríssimo, qual é um percentual aceitável de custo de governança e lavanderia em um hotel de 86 uh's???
Muito obrigado, aguardo resposta no blog.