quarta-feira, 28 de setembro de 2011

HOSPITALIDADE NA COPA???

O suplício das malas

"Se quisermos fazer bonito em hospitalidade e receber os turistas aposentados do mundo todo, vamos ter de humanizar os nossos aeroportos"

Depois de doze horas viajando num avião a 12 000 metros de altura, seu corpo está cansado, sua cabeça está zonza, devido ao fuso horário, e seus reflexos diminuem. Seu corpo está ligeiramente inchado, reduzindo sua força, medida por centímetros cúbicos de massa muscular. Provavelmente, você está ligeiramente desidratado, o que limita sua capacidade na troca de calor. Daqui a alguns minutos, quatro malas virão em sua direção a 10 quilômetros por hora, e você terá cinco décimos de segundo para capturar suas alças e com um forte solavanco levantar de 25 a 32 quilos no ar, numa espetacular explosão de energia, e, finalmente, colocar as malas, uma a uma, a seu lado. Só que, na maioria das vezes, você erra na coordenação motora e só consegue capturar a bendita alça quando a mala já está fugindo de você, na direção contrária. Isso significa 20 quilômetros por hora de diferença. Ao todo, você despenderá 1 280 joules de energia em menos de um minuto.

Com a elevação no número de passageiros aposentados, com mais de 65 anos, viajando merecidamente mundo afora, o cirurgião Antonio Luiz Macedo vem notando algo muito preocupante. Com todas as precondições do início deste artigo, mais a vida sedentária dos aposentados, está aumentando assustadoramente o número de lesões internas devido a esses heróicos atos de bravura. Dias depois surgem os primeiros sinais de hérnias inguinais, dores musculares, luxações, microrrompimento de tendões, que passam despercebidos e muitas vezes terminarão em cirurgias. No Brasil, o custo de uma cirurgia dessas não sai por menos de 4 000 reais. No exterior, nem se fala. Tudo isso porque a maioria dos aeroportos do mundo decidiu economizar 150 reais, que é o custo de dez fortes carregadores trabalhando por uma hora, que poderiam entregar-lhe as malas num carrinho, pronto para você empurrar.

Os aeroportos do mundo devem ter sido projetados por jovens engenheiros que nada entendem do corpo humano ou que nunca viajaram. Construíram esteiras rolantes e carrosséis caríssimos para facilitar a vida dos carregadores, não dos passageiros. Em vez de passageiros se digladiando em torno desses carrosséis, não é difícil imaginar um sistema no qual as malas fossem colocadas em ordem, com o número dos assentos, do mesmo jeito que as companhias aéreas as receberam: juntinhas num carrinho de mão. Sistema parecido já existe no Aeroporto de Denver, para equipamentos de esqui. Se engenheiros conseguem construir aviões que voam, certamente conseguiriam bolar um sistema de entrega de malas muito mais amigável do que o que temos hoje em dia. No mínimo, as companhias aéreas poderiam disponibilizar dez carregadores para ajudar os velhinhos e as velhinhas que precisam de auxílio, como havia antigamente. Isso representaria 0,06% a mais no custo do avião. "Nossas esteiras se tornaram desumanas", afirma o doutor Macedo, com toda a razão.

Se nossos médicos estão preocupados com saúde, em vez de lutar pela volta da CPMF, devem lutar pela redução dos riscos à saúde e de despesas médicas desnecessárias como essa. O problema não é somente de quem tem início de hérnia ou sofre uma distensão muscular totalmente desnecessária no meio de uma viagem. Muitas pessoas idosas se enganam com os novos métodos cirúrgicos minimamente invasivos, que não deixam quase cicatriz e cortam o tempo de internação pela metade. Eles reduzem a cicatrização por fora, mas por dentro continua a mesma encrenca, o que exige tempo e comedimento. Há recém-operados que se esquecem disso e dois meses depois estão lá na fila, lutando pelas malas, sem saber dos perigos que correm.

Não são as companhias aéreas as culpadas pelas esteiras. São os aeroportos, que estão economizando e destruindo ainda mais o turismo receptivo deste país, hoje dominado por aposentados do mundo inteiro, sem mordomos nem ajudantes de bordo para auxiliá-los. Se o Brasil quiser fazer bonito na área de turismo e hospitalidade, se quiser receber os turistas aposentados do mundo, cheios da grana, mas sem energia, vamos ter de humanizar os aeroportos na chegada e na saída, lembrando que mala de 32 quilos não é para qualquer um levantar.

Autor: Stephen Kanitz
Fonte: Revista Veja-Edição 2049

O PROFISSIONAL HOTELEIRO NUM MUNDO GLOBALIZADO


 

O mundo globalizado e suas práticas sempre me impressionaram devido à velocidade das transformações nos mais diversos campos. Mudanças de comportamentos, hábitos de consumo, processos de internalização e terceirização de serviços, cadeias de distribuição globais, entre outros desdobramentos que se tornam cada vez mais comuns.
Dentre todas essas mudanças, um dos campos que mais me chama a atenção é a formação (e a desinformação) do profissional da área de hospitalidade. A formação dos alunos no segmento da hospitalidade no Brasil vem se especializando cada vez mais, trazendo as melhores práticas dos quatro cantos do mundo.
Muitas universidades brasileiras formam parcerias com instituições de ensino de outros países, possibilitando intercâmbios culturais atraentes do ponto de vista técnico e cultural.
Entretanto, muitos alunos deste segmento parecem não estar situados no novo perfil profissional que o mundo globalizado requer. O despreparo é tamanho que, quando se deparam com leituras em inglês, por exemplo, brandem a revoltosa contestação de estarem em uma faculdade brasileira, e que, portanto as leituras deveriam ser no idioma local, não revelando a real causa de sua revolta, que é a incapacidade de se comunicar em uma língua estrangeira. A necessidade de sociabilização e aceitação de novas culturas também lhes provocam medo, insegurança e falta de informação.

Portanto indago: o que o aluno brasileiro espera de uma formação superior nas áreas de turismo e hospitalidade? Felizmente, o estigma da facilidade de formação no setor é passado, visto que as melhores universidades brasileiras se equiparam na formação técnica às melhores universidades do mundo e, sendo assim, o aluno inicia seu curso com uma clara visão de seu campo de trabalho e áreas de estudo.

Entretanto, os alunos, apesar de estarem sintonizados com as mais diversas tecnologias, ainda não estão preparados para serem um profissional de atuação global.
Em recente visita à escola de Hospitalidade de Glion, na Suíça, estive imersa em um cenário de educação globalizada. Para começar, a escola oferece um corpo docente de diferentes países unificados pela língua inglesa, apesar de na cidade em questão falar-se oficialmente o francês.

As turmas de alunos nos impressionam ainda mais por sua diversidade cultural: em uma única sala havia alunos do Camboja, da França, do México, dos Estados Unidos, do Vietnã, do Equador, da Alemanha e da Espanha, entre outras nacionalidades.
Nas horas de estudo, na biblioteca, era maravilhoso observar os pequenos grupos, agora não mais segregados em sua própria cultura, mas sintonizados com as diferentes visões de mundo que cada colega poderia agregar.
As dinâmicas de aula utilizadas por alguns professores enfatizavam ainda mais a percepção, o respeito e o preparo do aluno para lidar com a cultura alheia, além de os exemplos e os estudos de caso serem, em sua maioria, voltados para os fatos globais da área e não somente da Suíça ou da União Européia.

A Central de Estágios desta escola realiza a captação de vagas ao redor do globo e aloca os alunos em países diferentes do seu de origem e, no caso de um segundo estágio, o aluno será enviado para um terceiro país a fim de ampliar a área de atuação do profissional.
Assim, o conhecimento do aluno é potencializado para se tornar um profissional de hospitalidade global. 

Não importa o cenário, esse aluno estará apto a lidar com as mudanças culturais, a adaptar-se a novos padrões e, principalmente, terá habilidade para lidar com os diferentes públicos.
Sendo assim, o aluno dos cursos de Turismo e Hospitalidade deve estar atento ao atual cenário global, reagindo positivamente a este mercado através do aprendizado de idiomas, do respeito às diferentes culturas e da busca das melhores práticas no setor.

Em contrapartida, as instituições de ensino brasileiras não podem mais fechar os olhos para o que está acontecendo - elas têm a obrigação de exercitar as competências técnicas, intelectuais e pessoais do aluno para que ele não seja desbancado pelo profissional global.

O foco desta discussão está nas habilidades interpessoais do aluno, já que interferem diretamente na entrega do conhecimento técnico. De que adianta o aluno tornar-se um excelente financista, analista de investimentos voltados para o desenvolvimento de complexos hoteleiros, e não saber comunicar-se com os investidores estrangeiros, saber se posicionar perante grupos com diferentes códigos de comportamento?
Este é um alerta aos jovens que idealizam uma carreira no setor de Turismo e Hospitalidade - para que possam correr atrás do "tempo perdido" -, e também aos educadores que, como formadores de opinião, têm a obrigação de entregar um conteúdo de disciplina no formato globalizado.
By: Roberta Sogayar fonte: hotelnews.com

terça-feira, 27 de setembro de 2011

OS SEGREDOS DE UM BOM ATENDIMENTO NA HOTELARIA




O começo de um bom atendimento depende diretamente da seleção de bons funcionários. um dos objetivos ao selecionar novos funcionários é contratar pessoas que tenham mais chances de serem bem sucedidas em suas tarefas. Para que isso aconteça, muitas abordagens podem ser feitas. Provavelmente a mais utilizada é aquela em que o gerente entrevista os candidatos e decide, de forma subjetiva, quem contratar. Basicamente, todo processo de uma boa contratação de funcionários envolve quatro etapas básicas.

Sendo elas:

  • Planejar a necessidade de novos funcionários;
  • Fazer com que as pessoas certas se candidatem aos cargos (recrutamento);
  • Decidir quem contratar (seleção) e fazer com que as pessoas selecionadas aceitem os cargos.
Este parece um processo fácil, porém muitas empresas falham nesses momentos de tanta importância. Com isso colocam pessoas inadequadas para desempenhar determinadas funções dentro da empresa, o que resulta em  pequenos ou até mesmo grandes fracassos. Na Disney, diferentemente de outras empresas foram criadas áreas de treinamento para aprimorar o conhecimento de seus funcionários e evitar falhas.

Como por exemplo, a Universidade Disney e o Disney Institute, onde uma série de funcionários desenvolve habilidades para colocar em prática a fórmula do sucesso da família Disney.

A fórmula de sucesso da maior empresa de diversões do mundo ao ar livre é simples. Basta dar atenção a cada detalhe, por menor que ele seja, pequenas coisas que muitos jamais pensariam em dar importância. Para a Disney, este é o único modo de alcançar o tão esperado sucesso no atendimento. Essa é a fórmula de sucesso, secreta e transparente usada nos últimos anos pela empresa.

Sendo assim, na Disney, o foco dos serviços são desejos, necessidades, percepções e emoções dos clientes. É de extrema importância conhecer e entender os mesmos, para dar ênfase ao ciclo da qualidade do serviço, o qual é centrado no tema de serviço da organização. O tema é apenas uma frase, porém quando dividido entre todos os funcionários, se torna uma força. O tema da empresa em questão é: “Criar felicidade para pessoas de todas as idades em qualquer lugar”. Essa visão é usada para relembrar os colaboradores de estarem sempre alinhados à missão, concentrando seus esforços no comportamento cotidiano que tem impacto direto nos serviços prestados.

Um atendimento de qualidade e a magia dos serviços Disney são criados a partir dos seguintes tópicos: 

  • Tornar-se um “expert” em assuntos referentes aos clientes, ao aprender quem eles são e entender o que eles esperam quando procuram por um funcionário. Tudo isso exige concentração, atenção a cada detalhe e palavra dita para tirar o melhor proveito de situações que já aconteceram, tendo sido elas bem ou mal sucedidas. É importante ouvir a opinião do cliente sempre para melhor poder atendê-lo;
  •  Criar um “profile” do cliente. Conhecer suas características físicas assim como suas atitudes, estilo de vida, valores, opiniões, entre outros. Essas informações podem ser muito úteis no momento de criar um serviço de qualidade;
  •  Saber gerenciar as informações que forem coletadas e analisá-las de maneira correta. Como por exemplo: as necessidades, desejos e emoções dos clientes;
  •  Criar um tema que defina a missão da organização, comunique uma mensagem interna e que crie uma imagem da organização como um todo;
  • Definir quais serão os padrões de serviço da empresa, pois os mesmos criarão um critério para julgar e priorizar aquilo que é considerado um serviço de qualidade. Na Disney, por exemplo, para que um serviço seja considerado de qualidade deve haver segurança, cortesia, respeito e eficiência;
·   Sistemas para entregar o serviço tão esperado pelos clientes. Como por exemplo, ter um grupo de funcionários competentes para fazer o serviço e colocar as metas em prática, manter o local onde o cliente será recebido impecável e ter um processo com uma série de operações usadas para de fato entregar o serviço prometido ao cliente.
Fonte: Be my  guest (livro)

OS SETE SEGREDOS DA DISNEY PARA SEU HOTEL



Percebam que não há segredos  para que seu hotel  tenha uma excelente reputação de atendimento ao hóspede perante os seus concorrentes no trade hoteleiro, de acordo com “ Os Sete Segredos  da Disney” , o que podemos perceber é  a ATITUDE  DA  ADMINISTRAÇÃO, ou seja, o exemplo que vêem de cima.

Percebam também, que são apenas detalhes que um HOTELEIRO pode e deve aplicar no seu hotel, ou seja, tudo é uma questão de percepção da Excelência em Hospitalidade.

Eis o segredo...

Connellan coloca as ferramentas do sucesso da Disney em sete segredos, que podem ser aplicadas em qualquer empresa que deseja obter maiores lucros, ou aumentar a satisfação de seus clientes, ou ainda motivação de seus colaboradores, entre outros, enfim, um modelo a ser seguido.
A Lição 1 é “Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente a compara”, onde o autor diz que o cliente compara a qualidade do atendimento entre empresas até mesmo de ramos diferentes, pois os clientes estão cada vez mais críticos e esperam o melhor serviço possível.
a 2° lição: “Fantástica atenção aos detalhes” é a segunda lição na lista de Connellan, onde afirma que os detalhes são muito importantes a ponto de afetarem diretamente a experiência do cliente, a curto e em longo prazo. A Disney presta muita atenção aos detalhes, pois preza que todo e qualquer convidado deve ter a mesma experiência, sendo a primeira ou a segunda visita aos parques.
A 3° lição afirma que “Todos mostram entusiasmo”, o que está ligado ao modo como os membros do elenco executam suas tarefas em seu ambiente de trabalho. E eles vão fazer de tudo para tornar a visita uma experiência mágica, mostrando entusiasmo, ou seja, “toda vez que um cliente entra em contato com a sua empresa, você tem a oportunidade de criar valor”
A Lição 4 é “Tudo mostra entusiasmo”. As coisas também devem mostrar entusiasmo e não apenas todos, como, por exemplo, a tinta a base de ouro 23K usada no Carrossel, no parque Magic Kingdom. É o cuidado com as instalações, equipamentos, manter o cliente à frente de tudo, de forma indireta.
A 5° lição se tem: “Múltiplos postos de escuta”. Usar métodos diferentes para ouvir os clientes, seja entrevistando-os ou até mesmo ouvindo os colaboradores que entram em contato diariamente com eles, para saber como a empresa está se saindo.
A Lição 6 é “Recompensa, reconhecimento e comemoração”, A recompensa é uma forma de premiação por uma ação ou desempenho excelente por parte dos membros do elenco, como, por exemplo, as “Gold Coins” (pequenas medalhas de ouro) distribuídas ao final de um longo dia de trabalho onde os líderes gostaram do resultado obtido. O reconhecimento diz respeito a agradecer algo especial feito para melhorar a experiência de um convidado. E comemoração é a celebração da recompensa e do reconhecimento feita especialmente para os membros do elenco.
A  lição 7 profere que “Todas as pessoas são importantes”. Todos os membros do elenco são importantes e fazem a diferença dentro da empresa, seja transformando a experiência dos convidados ou e de seus colegas de elenco.
CONNELLAN, Thomas K. Nos Bastidores da Disney:
FONTE:os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diversões

segunda-feira, 26 de setembro de 2011

FOUR SEASON A EXCELÊNCIA EM HOSPITALIDADE



O prazer de servir, com um atendimento impecável, e a atenção aos mínimos detalhes, conquista o público exigente que se hospeda em mais de 80 hotéis e resorts da rede FOUR SEASONS espalhados pelo mundo. Por tudo isso, a empresa canadense é hoje uma das redes hoteleiras de maior prestígio internacional, responsável por redefinir o luxo para quem está viajando.

A história

A história começou quando o jovem arquiteto e construtor Isadore (Issy) Sharp, filho de poloneses que imigraram para Toronto antes de seu nascimento, e que trabalhava, juntamente com seu pai, em um projeto de um motel para amigos da família, resolveu ingressar no mercado hoteleiro criando sua própria rede. Em 1960 ele fundou uma empresa com o apoio do pai, Max Sharp, e no ano seguinte, no primeiro dia da primavera, inaugurou o primeiro hotel FOUR SEASONS MOTOR HOTEL tendo como investidores iniciais Murray Koffler, Eddie Creed e Fred Eisen. O hotel de 125 quartos, localizado centro da cidade de Toronto, se transformou em um oásis por os viajantes de negócios. Ele inaugurou seu primeiro hotel baseado em um simples princípio: tratar cada cliente como um convidado especial. Começava então uma revolução na indústria hoteleira com atendimento e serviços pessoais impecáveis. Em 1963, um segundo hotel foi inaugurado também na cidade de Toronto. Sharp novamente contratou o arquiteto Peter Dickinson, responsável pelo revolucionário e moderno projeto do primeiro hotel. O sofisticado hotel em estilo urbano rapidamente se tornou um enorme sucesso.  

O conceito de super luxo não fez parte da marca FOUR SEASONS até a construção de um hotel na cidade de Londres em 1972. Isto porque, Sharp achou que o novo hotel londrino deveria competir com os melhores e mais tradicionais da cidade como o Claridge's e o The Connaught. A partir de 1974, devido aos estratosféricos custos na construção de um novo hotel na cidade de Vancouver que quase levou a empresa à falência, o FOUR SEASONS passaria nos anos seguintes por uma transformação em seu conceito, deixando de ser proprietário para transformar-se em gerenciador. No final desta década, em 1979, a rede inaugurou seu primeiro hotel em solo americano, localizada na tradicional Avenida Pensilvânia na capital Washington. No ano de 1985, a rede introduziu um novo conceito: residências privadas, onde hóspedes através de uma sociedade fracionária podiam literalmente morar no hotel pelo período que desejassem.
-
-
Em 1986, mesmo ano em que abriu seu capital na Bolsa de Valores, o FOUR SEASONS inaugurou o primeiro hotel da rede com serviço completo de SPA e campos de golfe na cidade de Dallas. Ao final desta década, doze cidades americanas já possuíam um hotel FOUR SEASONS, incluindo Filadélfia, Boston, Los Angeles e Chicago. No início da década de 90, a rede inaugurou seus primeiros resorts em regiões tropicais, localizados em Maui no Havaí e na idílica ilha caribenha de Nevis. Ao final de 1992, ano em que a rede inaugurou sua primeira unidade na Ásia, localizada em Tóquio, o FOUR SEASONS excedeu o número de 10.000 quartos. No ano seguinte, inaugurou seu primeiro hotel em uma propriedade histórica, um convento renascentista na cidade de Milão.
- 
Foi nesta década que a rede entrou em competição direta com o Ritz-Carlton, e dando ênfase na arquitetura local e serviços padronizados impecáveis, ganhou participação de mercado no segmento de luxo. A chegada do novo milênio trouxe também várias novidades como o primeiro hotel no Cairo (2000), o primeiro resort no Oriente Médio em Sharm El Sheikh (2002), o primeiro hotel na China (2002) e o primeiro resort nas montanhas, localizado em Jackson Hole, estado americano do Wyoming, inaugurado em 2003. Em 2007, a empresa teve seu capital fechado em uma operação no valor de US$ 3.8 bilhões comandada pelos fundos de investimento de Bill Gates e do príncipe saudita Alwaleed bin Talal.



Sinônimo de qualidade e luxo em todo o mundo, a rede canadense de hotéis desembarcou recentemente na America do Sul. A escolha dos lugares para seus dois primeiros empreendimentos no continente foi feita na medida certa para que, combinados, os hotéis formassem o roteiro perfeito para uma viagem de sonhos: Buenos Aires (bairro da Recoleta) e Carmelo (situado às margens do Rio da Plata em um cenário cinematográfico, cercado de campos de golfe, praias desertas e florestas de eucaliptos e pinheiros).
  -

Entre novidades recentes para seus hóspedes exigentes estão o resort da paradisíaca Bora Bora, bangalôs construídos sobre palafitas; o das ilhas Maurício, inaugurado no final de 2008; outro aberto em 2009, o resort localizado nas Ilhas Seychelles; o de Beirute, na capital do Líbano; e o Istanbul at the Bosphorus, segundo hotel na Turquia, em um palácio otomano no lado europeu da cidade. Atualmente a rede está se expandindo nos mercados emergentes que concentram hoje o crescimento econômico global. Têm no momento 14 hotéis em diferentes fases de construção na China, além de duas unidades já em operação em Hong Kong e Xangai. Opera um hotel em Mumbai e possuí vários outros projetos na Índia. Além de dois empreendimentos em construção na Rússia, nas cidades de Moscou e São Petesburgo.

 
A empresa hoteleira canadense também está negociando com investidores brasileiros e parcerias internacionais para a construção de até três unidades da rede no país. Embora ainda não tenha uma data alvo para entrada no mercado brasileiro, a FOUR SEASONS corre contra o tempo para inaugurar pelo menos um hotel no país, possivelmente no Rio de Janeiro, até 2014, quando será realizada a Copa do Mundo de Futebol. 





Os oásis de luxo

Em quase 50 anos a FOUR SEASONS se transformou em sinônimo de alto padrão de serviços e exclusividade, uma rede verdadeiramente inovadora na hotelaria mundial. Entre outras novidades, foi a FOUR SEASONS que introduziu os secadores e roupões nas habitações dos hotéis. Além disso, cada unidade da rede oferece “mimos” como serviço de quarto e concierge 24 horas, limpeza dos apartamentos duas vezes ao dia e jornais entregues diária e gratuitamente ao hóspede. Atualmente a rede FOUR SEASONS possui hotéis localizados em cidades cosmopolitas, históricas e pedacinhos paradisíacos de belezas naturais em todos os continentes, exceto a Antártida:
 

Américas
Estados Unidos: Atlanta, Austin, Aviara (Norte de San Diego), Boston, Chicago, Dallas, Havaí (Hualalai), Havaí (Lana'i at Manele Bay), Havaí (Lana'i Lodge at Koele), Havaí (Maui), Houston, Jackson Hole (Wyoming), Las Vegas, Beverly Hills, Westlake Village (Los Angeles), Miami, New York, Palm Beach, Palo Alto, Philadelphia, San Francisco, Santa Barbara, Scottsdale, Seattle, St. Louis, Vail, Washington (DC) e Whistler.
● Caribe: Nevis (Índias Ocidentais)
● Canadá: Toronto e Vancouver
● México: Cidade do México e Punta Mita (Riviera Mexicana)
● Argentina: Buenos Aires
● Uruguai: Carmelo
● Costa Rica: Guanacaste (província símbolo da hospedagem ecológica)
Ásia/Pacífico
● Austrália: Sidnei
● Cingapura
● China: Xangai e Hangzhou (at West Lake)
● Hong Kong
● Ilhas Maldivas: Kuda Huraa e Landaa Giraavaru
● Índia: Mumbai
● Indonésia: Jacarta, Bali (at Jimbaran Bay) e Bali (at Sayan)
● Japão: Tóquio (at Chinzan-so) e Tóquio (at Marunouchi)
● Macau
● Malásia: Langkawi
● Polinésia Francesa: Bora Bora
● Tailândia: Bangcoc, Golden Triangle, Koh Samui e Chiang Mai
● Taipei
Europa
● França: Paris e Provence
● Hungria: Budapeste
● Inglaterra: Londres, Canary Wharf (Londres) e Hampshire
● Irlanda: Dublin
● Itália: Florença e Milão
● Portugal: Lisboa
● República Checa: Praga
● Suíça: Genebra
● Turquia: Istanbul (at the Bosphorus) e Istanbul (at Sultanahmet)
Oriente Médio/África
● Arábia Saudita: Riad
● Catar: Doha
● Egito: Alexandria, Cairo (at The First Residence), Cairo (at Nile Plaza) e Sharm El Sheikh
● Ilhas Maurício
● Ilhas Seychelles
● Jordânia: Amã
● Líbano: Beirute
● Síria: Damasco





Dados corporativos

● Origem: Canadá
● Fundação: 1961
● Fundador: Isadore Sharp
● Sede mundial: Toronto, Ontário, Canadá
● Proprietário da marca: Four Seasons Hotels, Inc.
● Capital aberto: Não
● Chairman: Isadore Sharp
● CEO & Presidente: Kathleen P. Taylor
● Faturamento: US$ 4.8 bilhões (estimado)
● Lucro: Não divulgado
● Hotéis: 86
● Presença global: 37 países
● Presença no Brasil: Não
● Funcionários: 33.300
● Segmento: Turismo
● Principais produtos: Hotéis de luxo
● Ícones: O atendimento e os serviços impecáveis
● Website: www.fourseasons.com


 
A marca no mundo
 
Atualmente a rede FOUR SEASONS, especializada somente em hotéis de luxo, possui 86 unidades espalhadas por 37 países ao redor do mundo. Aproximadamente 50% de seus hotéis concentram-se na América do Norte. Em território latino-americano, sua presença limita-se a cinco unidades – duas no México, uma em Buenos Aires, uma em Carmelo (Uruguai) e outra na Costa Rica.
-
Você sabia?
 

A rede FOUR SEASONS trabalha com apenas uma marca e posiciona-se no segmento de hotéis de luxo de médio porte. Oitenta por cento de seus empreendimentos têm entre 150 e 250 quartos. Essa exclusividade conquistou clientes importantes como ex-presidente George Bush, o presidente eleito Barack Obama, Rolling Stones e Madonna.
-
-
As fontes: as informações foram retiradas e compiladas do site oficial da empresa (em várias línguas), revistas (Fortune, Forbes, Newsweek, BusinessWeek e Time), sites especializados em Marketing e Branding (BrandChannel e Interbrand), Wikipedia (informações devidamente checadas) e sites financeiros (Google Finance, Yahoo Finance e Hoovers).

terça-feira, 13 de setembro de 2011

QUAIS SÃO OS DESAFIOS ENFRENTADOS PELA HOTELARIA NO COTIDIANO DO ATENDIMENTO ?

Falta de comprometimento dos profissionais – mesmo os mais qualificados –, robotização dos funcionários e aplicação inadequada do conceito de multifuncionalidade são alguns dos problemas enfrentados hoje pelo setor de atendimento da hotelaria.

Especialistas ou não, todos concordam que o setor de atendimento é o centro nervoso da hotelaria, a parte sensível do contato entre o empreendimento e o cliente. É nessa área – onde se estabelece o relacionamento humano mais direto – que se define o sucesso ou o fracasso de um hotel. Um deslize na recepção ou no serviço de quarto pode comprometer um bom planejamento. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH), cerca de 85% do quadro de funcionários da hotelaria nacional (600 mil empregos diretos) estão concentrados na chamada “linha de frente”, enquanto apenas 15% correspondem a profissionais das áreas comercial, de manutenção e limpeza.

O serviço de atendimento funciona como o cartão de visita do hotel. E é nessa atividade que se concentra a maior parte dos investimentos em capacitação, certificação e reciclagem. Embora o foco principal para o aprimoramento da área esteja no fator humano, outras dificuldades precisam ser superadas para a prosperidade dos negócios, em um país no qual estão sendo investidos mais de R$ 8 bilhões em empreendimentos hoteleiros.
a seguir algumas declarações de profissionais hoteleiros:
                 
                  Incorporando o produto
                                     By Daniel Brondi, gerente comercial,

“Na hotelaria, temos um desafio constante calcado na capacitação de mercado. Não estamos falando de um desafio relacionado aos procedimentos adotados para a formação, mas sim às pessoas envolvidas. Deve-se cobrar do profissional de atendimento um maior comprometimento com seu trabalho, um carinho especial por aquilo que faz. Recebemos muitos recém-formados das universidades em busca de emprego e que, apesar da boa qualificação, não apresentam esse comprometimento. Não se pode deixar, por exemplo, o hóspede esperando impacientemente por fechar a conta, dando justificativas técnicas sobre a demora. Deve-se, sim, atendê-lo com um sorriso e ser atencioso, oferecendo-lhe um jornal ou um café enquanto ele espera. Trabalhamos, enfim, com pessoas comprometidas com o produto e com a qualidade produtiva. Esse mesmo envolvimento deve ser cobrado dos intermediários do produto turístico, pois há necessidade de abranger todo o trade – a cadeia produtiva que nos atende –, desde os fornecedores tradicionais até o endomarketing. Então, há que se pregar esse constante aperfeiçoamento e desenvolvimento da estrutura de receptivo, praticamente incorporando-a ao produto. Em nosso hotel, o principal problema é o turn over constante, porque os profissionais vivem isolados em uma fazenda no Pantanal e acabam ficando no máximo três anos por lá. Já tentamos treinar e usar somente a mão-de-obra local, mas culturalmente é inviável. Decidimos então buscar um equilíbrio importando gerentes e supervisores. Assim, 50% de nossa mão-de-obra é local – principalmente os guias – e a outra metade vem de outras regiões do país. Levamos toda a estrutura e a equipe de treinamento para o Pantanal. No entanto, volto a repetir, se esses funcionários não 'incorporarem' o produto, não serão bons profissionais. É claro que, para garantir esse comprometimento, temos de pagar bem e investir em reciclagem constantemente.”

Profissionais com atitude
By Pablo Flores, gerente-geral,


“Atendimento envolve vários fatores, mas nossa prioridade é o fator humano. Para atender bem as pessoas, existem muitas variáveis, algumas muito complexas. Em primeiro lugar, o material humano de que você dispõe. Aqui no Rio, por exemplo, não se tem uma qualificação tão alta nesse segmento, comparado com outras cidades. E também estamos mudando um pouco o perfil desejado. Se antes procurávamos a pessoa que tivesse muita experiência na área, hoje estamos priorizando o profissional que tenha atitude para trabalhar em equipe, para servir e colaborar sempre. Mais do que vestir a camisa do hotel, essa pessoa tem de manter um compromisso maior no atendimento às pessoas. No Sheraton Barra, temos planos e programas de treinamento completos e bem específicos. Nossa política é a de não só fazer treinamentos, mas muito mais re-treinamentos a cada ano. Cobramos então sempre essa atitude dos profissionais. A pessoa quando sorri deve ser a mais autêntica possível, e não sorrir apenas como manda o livro. Além dessa cobrança de atitude dos funcionários, mantemos o mesmo nível de exigência de nossos fornecedores para que a qualidade de atendimento seja uniforme em todas os níveis do serviço. O que está faltando a esses fornecedores é eles se adequarem à nossa política de trabalho, e não o contrário, como costuma ocorrer. Para nossos profissionais, mantemos um programa de treinamento interno que independe do que é oferecido em associações e no meio acadêmico, seguindo o padrão de nossa rede. Temos cerca de 45 hotéis na América Latina – o que permite trazer muitas pessoas experientes de fora para treinar o pessoal de nosso hotel e vice-versa. Não são procedimentos muito diferentes de outras grandes redes, mas com a diferença de que estamos mais focados nas pessoas do que em tecnologias. Costumamos chamar nosso profissional de ‘associado’, para que ele tenha cada vez mais um forte compromisso com nossa empresa. Procuramos atitude, e não apenas experiência. Ou seja, profissionais para quem o trabalho traz realmente grande satisfação.”


Servir é um dom para poucos
By Ricardo Aly, gerente comercial.


“Os principais desafios enfrentados pela hotelaria nacional nos últimos anos estão relacionados à adequação dos componentes da oferta e da demanda. A corrida pelas oportunidades no segmento hoteleiro desencadeou uma série de problemas para os hotéis e, obviamente, a taxa de ocupação e a captação de receitas foram os itens mais afetados. Logo em seguida veio o desgaste do produto e, finalmente, do serviço. O serviço hoteleiro chega a ser o mais afetado nesse mercado em alta oferta, porque o objetivo atual da administração hoteleira no Brasil são os resultados. E na busca de resultados o serviço está sendo comprometido. Fala-se muito em multifuncionalidade como solução para a hotelaria, mas essa modalidade não vem sendo aplicada de forma correta – com treinamento adequado à cultura da empresa e do cliente, independentemente do segmento principal no qual o hotel atua (lazer, eventos ou negócios). Em um mercado altamente ‘comoditizado’ como o nosso, a percepção do hóspede nem sempre fica clara em relação ao serviço, uma vez que, em razão da alta oferta e da baixa procura, o cliente acaba escolhendo o melhor preço. Isso tira o foco da qualidade do serviço prestado, e o grande vilão dessa história é obviamente o preço, hoje muito desatualizado em função da grande oferta. Entramos em um círculo perigoso, onde só haverá salvação para os administradores hoteleiros que consigam fazer a manutenção preventiva dos seus equipamentos, inovando-os com ajustes necessários, mas priorizando investimentos no produto e no seu principal ativo: seus colaboradores. Servir não é somente sorrir, mas um dom para poucos. Para termos clientes fiéis, é preciso extrapolar suas expectativas. Mesmo porque o mercado dispõe de bons hotéis e serviços razoáveis. Porém o 'algo a mais', que supera e transforma o usuário em cliente, é competência de poucos.”

Motivar para manter bons profissionais
By: Carlos Augusto Nascimento, gerente de vendas


“O hotel deve investir muito – e sempre – em formação e capacitação. E, mesmo com a terceirização de muitos serviços complementares, principalmente lojas de conveniência, joalherias, salões de beleza, o custo desse investimento torna-se incompatível com a tarifa praticada. Enfrenta-se assim um grande desafio: encontrar soluções criativas que garantam a manutenção de um patamar de alta qualidade profissional, mesmo que a concorrência nos coloque em xeque com tarifas baixas para nossa realidade operacional. A política do Othon para evitar o agravamento desse paradoxo é nunca cessar a reciclagem educativa interna e sempre com treinamentos mensais para todos. E não só intensificar o treinamento, mas sim criar as melhores condições motivacionais para manter o bom profissional na casa. Criar um ótimo ambiente de trabalho, no qual o funcionário trabalhe com entusiasmo, é talvez a principal meta do Othon. Dessa forma, evitamos a troca constante de funcionários – o que representa mais gastos trabalhistas. Motivar é o segredo para manter um bom profissional no hotel, aperfeiçoado a cada ano por novos conhecimentos adquiridos. Mais do que o investimento em novas tecnologias – que também não pode ser subestimado diante do mercado globalizado –, temos de oferecer a melhor capacitação a esse profissional que lida diretamente com o hóspede. Lembrando que o atendimento na linha de frente é o nosso cartão-postal, o primeiro lugar a que o hóspede se dirige. E a primeira impressão é a que fica.”

Preço não é sinônimo de qualidade
By:Fátima Rodrigues, gerente-geral,
“O Plaza preza muito a procura de bons profissionais de atendimento. Existe um treinamento específico para nossos funcionários do chamado front, ou linha de frente. Às vezes, detectamos um funcionário não comprometido com a empresa. Esse profissional coloca o cliente para fora do hotel, pondo todo o trabalho a perder. Temos então o cuidado de sempre incentivar os funcionários mais qualificados com cursos complementares. No novo Plaza, na Bahia, um resort a ser inaugurado este ano, oferecemos curso de italiano, além do básico (inglês e espanhol). No entanto, o nosso maior obstáculo ainda é a concorrência, pois o fator tarifa é um dos nossos inimigos em Porto Alegre. E preço não é sinônimo de qualidade. Ocorre que muitas vezes os hóspedes vão para hotéis mais baratos, visando economizar para a empresa. Nosso hotel dá um desconto para igualar, mas eles baixam mais ainda a tarifa. É claro que pagamos alto para manter um bom atendimento em um hotel cinco estrelas, com 283 apartamentos. Temos um custo operacional muito alto e não podemos repassar tudo isso para nosso cliente. Resultado: muitas vezes isso compromete a lucratividade. Esse é, então, o grande problema: alto custo fixo, contrapondo-se a uma tarifa que tende a baixar para se equiparar à concorrência. Infelizmente, muitos brasileiros têm ainda essa cultura de priorizar o preço baixo, deixando a qualidade dos serviços em segundo plano. O que nós utilizamos como arma diante da concorrência é o diferencial da fidelização, procurando personalizar o serviço e fazer com que o hóspede se sinta em casa, pois já sabemos de onde ele veio, o que ele gosta de comer etc. São observações colocadas em sua ficha para que, ao chegar ao nosso hotel, não se sinta mais um cliente. É dessa maneira que temos conseguido um resultado mais positivo para reverter a guerra de tarifas irreais. A fidelização pesa muito na escolha do hotel.”

Momentos da verdade

by: Paulo Mélega, consultor da HVS International e professor de Estratégias de Marketing no Senac


“São três os maiores desafios enfrentados hoje pelo setor de atendimento. Em primeiro lugar é necessário lidar com o que chamo de 'momentos da verdade'. Um hotel somente existe na cabeça de um hóspede durante esses citados momentos, e um mero descuido pode contaminar toda a percepção do cliente em relação àquele serviço. É fundamental oferecer valor em cada momento da verdade, de forma que o cliente sinta a preocupação constante da empresa com ele. Durante uma hospedagem, existe um grande número de momentos da verdade, como o check-in, um pedido de room service, a utilização da TV a cabo etc. Um momento da verdade mal trabalhado pelo hotel pode atrapalhar a percepção do hóspede em relação à hospedagem como um todo, mesmo que o restante funcione bem. Este talvez seja o maior desafio no atendimento hoteleiro: atender bem, todos os dias, em todos os detalhes. Outro importante desafio é a educação básica. Esse é um dos principais problemas no atendimento ao hóspede, no que tange à postura, à comunicação escrita e oral dos funcionários. Os hotéis, mesmo recorrendo a treinamentos exaustivos, não conseguem suprir certas lacunas dos funcionários, relacionadas à baixa qualidade da educação básica do país. Essa questão é de difícil solução e passa por políticas governamentais que melhorem o sistema educacional. Finalmente, um grande problema hoje é a robotização do atendimento. Muitas redes hoteleiras optam por serviços e atendimento totalmente padronizados, como forma de minimizar os problemas oriundos da educação básica precária dos seus funcionários. Nesse sentido, os hotéis passam a criar verdadeiros manuais de como atender os hóspedes, na expectativa de prever praticamente todas as situações da prestação de serviço – tarefa impossível de ser realizada. Com isso, muitos hotéis passam a atender os hóspedes de acordo com o ‘manual’, resultando em atendimento pouco caloroso, frio, burocrático. O funcionário da linha de frente deve estar pronto para improvisar, criar, surpreender, assumir riscos e responsabilidades, visando a excelência na prestação do serviço. Serviço envolve relação humana, erros, imprevistos. Robotizar o atendimento pode representar a perda de identidade de um serviço hoteleiro.”