quinta-feira, 9 de junho de 2011

O PROBLEMA DO HOTEL " FAMILIA"

Recentemente, fui convidado a fazer uma visita a um determinado hotel de médio porte, com 120 unidades habitacionais, que até então encontrava-se em péssimas condições administrativas, o proprietário um senhor muito preocupado com o alto índice de reclamações do mal atendimento do hotel, bem como a baixa ocupação  e,  me perguntou se poderia ministrar um treinamento para seus funcionários.
Perguntei como ele estava recebendo essas reclamações se era através dos “ guest comments” formulários de sugestões e reclamações ou diretamente dos clientes, para minha surpresa, aquele hotel não coletava opiniões dos seus clientes, tão pouco se utilizava desta importante ferramenta. Devido a taxa de ocupação ser muito baixa foi que o levou a questionar junto aos seus clientes quais eram os motivos e como resposta, o atendimento do hotel  era muito ruim,  funcionários apáticos, desmotivados, rudes, mal educados, etc.
Em seguida perguntei quem gerenciava o hotel? Como já esperava... disse me que era sua esposa e seus filhos, desde sua abertura que já completava um ano.
Como é de praxe, fiz toda a visita técnica... hospedei-me como um “ hóspede oculto”, fiquei uma semana hospedado, por fim, elaborei o relatório e  foi marcado um horário para nossa reunião.
Como consultor, sou muito objetivo nas minhas conclusões e para aquele cliente fui bastante claro e, disse-lhe:
“Senhor, o seu hotel é o melhor da cidade com excelente infra-estrutura, ótimas unidades, equipamentos modernos, bem localizado, dentro de um excelente macro-ambiente. Porém devo concordar que os serviços são muito ruins e posso lhe garantir que um treinamento não irá resolver esse problema!”

Questionado pelo tão esperado “ porque não?”, respondi; “seu organograma é composto da seguinte forma: na administração geral, tem sua esposa que não tem a mínima habilidade para administração, muito menos de um hotel, não sabe lidar com os funcionários e, com os hóspedes e clientes, grita com os funcionários na frente dos clientes. A chef de recepção que é a noiva de um dos seus filhos não sabe nada,nem mesmo o que vem a ser um hóspede. Como encarregado da gerencia operacional, o primo da sua esposa que tem como experiência uma loja de autopeças e só fica com olhares insinuantes para determinadas hóspedes executivas, bate-papo na internet ou seja um perfil indesejável. Seus filhos que na ausência dos pais, faz festinhas nos finais de semana com as namoradinhas na piscina, coage os funcionários para não falar nada. Enfim, o seu hotel é a extensão da sua casa, o nepotismo é evidente.”

Portanto senhor, eis aqui a solução; demita todos! Sua esposa, seus filhos, sua família e parentes, contrate um profissional de hotelaria para administrar seu hotel, faça uma nova gestão.
Com um olhar de espanto, ele diz, “ Senhor Leonardo, eu fiz este hotel para minha esposa e meus filhos como é que vou demiti-los?”

Respondi: entendo o seu ponto de vista,porém devo-lhe dizer que o senhor tem  uma folha de pagamento de salários, contas a pagar, etc. etc. e sãos os clientes que pagam, então são os clientes que pagam tudo e é para os clientes que o senhor construiu o hotel.  

Não sou contra parentes e familia trabalhando, porém, sou totalmente contra manter estes personagens  dentro de um hotel sem ter  o CHA = Conhecimentos, Habilidades e Atitudes hoteleiras.

Caros leitores, querem saber do resultado?  Contarei  depois...

o que é G.O.P

Muitos colegas do segmento hoteleiro utilizam termos estrangeiros em seus artigos, gerando dúvidas para os leigos. Portanto, deixo aqui um texto minuciosamente explicativo.

O “ G.O.P.”  na hotelaria

Apenas como uma curiosidade, vale registrar que o famoso GOP advém do termo Gross Operating Profit [Lucro Operacional Bruto], conforme definido pelo Uniform System Of Accounts for Hotels, publicado pela American Hotel & Motel Association, até sua 6ª edição revisada (última impressão em 1976). A partir da 7ª edição o termo foi substituído por Income Before Fixed Charges, visto que a rubrica a que se refere não é nem gross e muito menos profit [não confundir com Resultado Operacional Bruto que é, no Brasil, terminologia contábil correta e atual].

A terminologia adotada para o GOP no Brasil – no contexto da análise dos investimentos de base imobiliária – é Resultado Operacional Líquido [ROL]. Atualmente vigora a 9ª edição (revisada, de 1996) daquele sistema de contas hoteleiro, que é internacionalmente adotado no ramo. Nesta última versão, a clássica rubrica NOI [Net Owner Income] – resultado da dedução das despesas não operacionais [as Fixed Charges] do GOP –, foi renomeada IBITDA [Income Before Interest, Taxes, Depreciaton & Amortization].

No Brasil, para a análise de investimentos de base imobiliária, adotou-se para esta rubrica o termo Resultado Operacional Disponível [RODi]. Entretanto, tendo em vista que grande parte dos hoteleiros – aqui e no exterior – ainda utiliza preferencialmente o termo GOP, muitos ainda mantêm aquela designação clássica – assim como o termo NOI – em seus textos e demonstrativos gerenciais.

Considerando que o GOP é, de fato, o divisor de águas entre o que é – ou deveria ser – da conta do operador, de um lado, e o que compete ao proprietário do hotel, de outro; e ainda, que não existe uma rubrica contábil formal específica com este conteúdo, entendemos admissível continuar a utilização do termo como referência gerencial, sem atribuir-lhe qualquer significado contábil ou fiscal.



A Arte da Gestão das Receitas do Hotel

 By: Cristiano Placeres

Embora muitos hotéis tenham evoluído para a gestão das receitas, verifica-se que muitos ainda não. Estou surpreso que muitos hoteleiros não tenham adotado medidas para melhorar a sua posição financeira no mercado. Estou especialmente impressionado com o grande número de hotéis que não possuem um gerenciador de receitas treinado em tempo integral controlando o inventário. Existem muitas formas e graus variáveis ​​de gestão de receitas por aí, dependendo do conhecimento e níveis de habilidade das pessoas que o aplicam. 

O aspecto fundamental da Gestão de Receitas é que ela exige antecedência no trabalho para fazê-la bem. Quando as coisas ficam difíceis, muitos hoteleiros tendem a ir pelo mais fácil  - tarifas promocionais e mais baixas. Isso é, muitas vezes visto como um remédio "lógico", quando, na verdade, não é. De fato, não há comprovação que menores tarifas tenham gerado uma nova demanda. Em apenas alguns casos raros ter tarifas mais baixas gerou um incremento de receita suficiente para compensar o resultado líquido das tarifas mais baixas.

      A resposta é que você pode ter ambas tarifas: com desconto e com boa margem lucro. Tudo depende do gerenciamento adequado.
Eu acredito que a motivação do lucro da gestão das receitas, por vezes, se perde no processo onde o objetivo principal é melhorar os resultados de rendimento ou o lucro das vendas, não apenas para aumentar a ocupação do quarto.

A Missão

   A missão de muitos hoteleiros, é simplesmente vender tantos quartos possível, e seu objetivo é a ocupação de 100%.

      A missão da Gestão das Receitas é: Vender tantos quartos for possível, mascom as melhores tarifas possíveis. 

     Portanto em resumo: a missão é incrementar o lucro. Cada quarto vendido vem com um custo associado de venda, porém não há custo adicional associado ao aumento da diária média. Sacrificar a diária média para vender alguns quartos a mais, simplesmente não faz sentido.

O Início do conceito moderno de Gestão de Receitas no turismo

    Quando a American Airlines criou a gestão das receitas nos anos 80, sua missão era criar um programa que lhes permita competir com a People Express Airlines, uma companhia aérea com grandes descontos da época, e que lhes possibilitassem pagar as despesas e constituir o lucro. 
    
    Focados no entendimento do comportamento do consumidor, perceberam que não havia um mercado centralizado para viagens aéreas, em vez disso, haviam muitos mercados distintos.
    Primeiro, eles perceberam que havia um mercado específico para quem busca descontos. Os viajantes que buscam descontos, não se preocupam ou não querem serviços, era apenas uma parte do mercado global. Eles perceberam que há vários segmentos de mercado, que têm diferentes níveis de tolerância de tarifas. Muitos passageiros consideram o valor da passagem e outros fatores mais importantes do que somente o valor da tarifa ou do desconto concedido.

     Sua solução foi criar uma "super-proteção" para diversas tarifas  e poder entrar na concorrência do mercado de descontos, mas o seu "segredo" era apenas vender um número limitado destes lugares. Quando  um número limitado desses lugares foram vendidos, as tarifas subiriam para o próximo nível na escala tarifária, e assim por diante.

Este se tornou o modelo moderno de Gestão de Receita para o Turismo.

 Um senso comum Abordagem para Condução de lucro 

   O estilo da administração antiga, era focada quase exclusivamente na ocupação. 
"Eu prefiro ter tarifas mais baixas, em vez de camas vazias". 
    Quantas vezes você já ouviu isso? Essa declaração é no mínimo míope. Ignora-se o custo da vendas, que na verdade, pode piorar seu resultado. A menos que você tenha aprendido como depositar ocupação em sua conta bancária. Esta é uma maneira inadequada de operar.

   Para ilustrar, vamos ter dois hotéis como exemplo, cada um com 100 quartos. Na noite passada, tinha uma ocupação de 60% e uma diária média de R$ 150 e o outro teve uma ocupação de 69% e uma taxa média de R$ 130. Qual você prefere? Qual o hotel teve uma noite mais rentável?
Antes de quebrar a cabeça e virar sua calculadora de cabeça para baixo, ambos hotéis fizeram praticamente a mesma receita para a noite (o segundo hotel que a receita de apenas R$ 30 a menos do que o primeiro). Mas, o que era mais rentável? O segundo hotel é capaz de vender mais 9 quartos, aplicando uma tarifa mais baixa. Grande conquista, certo?

    Usando o mesmo custo de vendas para ambos os hotéis (R$ 60 por quarto para cada hotel) 9 quartos a mais, gera um incremento no custo de R$ 540 por noite ou R$ 16.200 a mais por mês, para o segundo hotel, em comparação com o primeiro.

Hotel Nº 1 – 60 UHs  * R$ 150 = R$ 9.000 – Custo de Venda R$ 3.600 = R$ 5.400 de G.O.P.

Hotel Nº 2 – 69 UHs * R$ 130 = R$ 8.970 – Custo de Venda R$ 4.140 = R$ 4.830 de G.O.P.

Diferença de R$ 570,00 em uma só noite! Mais de 17.000 reais por mês.
Para quem é fã do RevPar, observe que os hotéis têm praticamente os mesmos valores RevPar; Hotel Nº 1 em R$ 90,00 e Hotel Nº 2 em R$ 89,70. A missão é: Aumentar o RevPar para o Hotel Nº 2. E como chegar lá? O Hotel Nº 2 teria que vender 4 apartamentos adicionais (ou seja um total de 13 apartamentos a mais) apenas para o igualar ao G.O.P. do primeiro hotel.